Как взрослеет компания: 10 лет развития корпоративной культуры ZeBrains

Татьяна, расскажите, как HR-отдел выглядел на самом старте и что изменилось?

В это сложно поверить сейчас, но на старте в компании не было HR-функции как таковой. Найм, адаптация, развитие — все происходило скорее интуитивно и держалось на вовлеченности основателей и команды. Переломным моментом стал 2019 год. Именно тогда мы начали системно выстраивать HR-процессы: появился онбординг (адаптация), регулярная работа с обратной связью, понятные точки роста для сотрудников. Результат не заставил себя ждать — текучесть снизилась, а команда стала более устойчивой и предсказуемой в развитии.

Какие эксперименты со структурой вы проводили и почему гибкость стала нормой?

За 10 лет мы неоднократно пересобирали внутреннюю структуру. Это не были «реформы ради реформ» — скорее проверка гипотез в поиске оптимальной модели.

Коммерческий блок, продакшен, инженерные команды — все это менялось вместе с рынком. Продакшен, например, всегда оставался максимально гибким:

• появился новый подход к DevOps,
• сформировался AI-отдел,
• выделились отдельные направления GO, 1С и Bitrix.

Эти изменения позволили нам опережать запросы клиентов.

А как эти организационные преобразования отразились на самой корпоративной культуре?

Если раньше корпоративная культура строилась вокруг простых и понятных вещей вроде вечерних настолок в офисе и неформального общения, то со временем этого стало недостаточно.

Сегодня культура в ZeBrains — это система:

• регулярные performance review (обзоры эффективности работы),
• one-to-one (один на один) встречи,
• инструменты оценки и развития сотрудников,
• архитектурные комитеты,
• ретроспективы по проектам,
• сборы NPS и пульс-опросов для внедрения улучшений

Мы на векторе профессиональной среды, где развитие каждого влияет на результат всей команды, и у этого вектора нет конечной точки. 

Эта системность привела вас и к внешним изменениям, верно?

Да, изменилось самое важное — масштаб мышления.

Мы стали соорганизаторами крупной IT-конференции Ulcamp и перестали быть «внутренней историей только для своих». Параллельно с этим появлялись форматы, которые до сих пор вспоминают с теплом: выездные офисы на Эльбрусе, Красной Поляне, в Санкт-Петербурге.

Это был важный этап, когда работа, развитие и жизнь начали органично переплетаться.

Как мерч отражал эволюцию вашей культуры?

Мерч — это тоже отражение культуры. Мы, как и многие, начинали с базовых вещей: футболки, рюкзаки для ноутбуков, потому что тогда это было продиктовано необходимостью ездить в офис и командировки. Но со временем подход изменился. 

Дождевики, джинсовки, термосы, походные кружки, панамы — вещи, которые вписываются в активную жизнь, а не лежат на полке. Это напрямую связано с нашими ценностями: скорость, польза, стремление к вызову. За эти годы внутри компании сформировалась культура движения в прямом смысле.

Сотрудники занимаются велоспортом, бегом, все большую популярность набирает тхэквондо. И это не просто хобби. Многие отмечают, что физическая активность помогает держать в форме мышление и быстрее принимать решения.

Еще одна кардинальная трансформация произошла с вашей рабочей моделью. Как вы пришли к удаленному формату?

Если раньше вся жизнь компании была сосредоточена в офисе, то сегодня ZeBrains — полностью распределенная команда.

Это потребовало пересборки процессов, коммуникаций и самой философии взаимодействия. Но в итоге дало главное — гибкость и возможность привлекать сильных специалистов вне зависимости от географии.

За 10 лет мы не просто выросли, а научились меняться. Всегда ли команда охотно принимала изменения? Нет! Любое изменение проходит все стадии принятия даже в нашей команде. Но то, что компания несет с собой с самого начала существования, так это возможность быть в диалоге. 

И, пожалуй, главный инсайт этого пути: корпоративная культура не создается раз и навсегда. Она живет, трансформируется и всегда отражает то, чем на самом деле является компания сегодня.