Почему сотрудники плохо работают: новый взгляд на бизнес-процессы

«Сотрудники не виноваты в том, что плохо работают», — именно к такому выводу я пришла после семи лет управления бизнесом, когда стала коммерческим директором компании, занимающейся дистрибуцией. 

1. Выяснение обстоятельств 

Когда я приступила к своим обязанностям, собственник компании (он же — генеральный директор) рассказал мне о текущей ситуации в организации. Со слов владельца, проблема заключалась в следующем:

• В компании наступила стагнация;
• Количество продаж не увеличивалось, хотя руководитель видел большие возможности для роста выручки;
• По мнению директора, сотрудники отдела продаж работали плохо и были не вовлечены в рабочие процессы;
• Коллектив представляли равнодушные и безответственные люди, которые саботировали все позитивные изменения — даже стоял вопрос о полной смене персонала.

Прежде, чем начать увольнение людей, я решила провести аудит бизнеса, проанализировать внутренние процессы, пообщаться с персоналом и узнать сотрудников поближе. И ситуация оказалась на самом деле абсолютно противоположной той, о которой говорил владелец.  

Я выяснила, что на самом деле люди были очень инициативными и ответственными. Они болели душой за дело и компанию и проявляли готовность выложиться на все 200% для достижения целей компании, а также генерировать идеи, немедленно воплощая их в жизнь. Но они просто не могли все это реализовать, и в этом не было их вины. Что же тогда происходило? Почему мнения собственника и его сотрудников так кардинально отличались?

2. Выявление причин стагнации

Анализ деятельности организации показал, что именно бизнес-процессы не позволяют людям показывать хорошие результаты и сдерживают рост компании на прежнем уровне. Вот такую картину я увидела:

• Наличие на складе больших, неликвидных остатков товара. Дефицит товарных позиций, которые пользуются спросом у клиентов.

Отдел продаж не может предложить клиентам те продукты, которые хотят видеть потенциальные покупатели. На складе залежался остаток неликвидного товара на сумму с шестью нулями, а продавать по факту нечего, поскольку ликвидный товар в дефиците распродается, еще не доехав до склада.

В ходе аудита мной было установлено, что основные проблемы обусловлены тем, что:

• В отделе закупок отсутствовали налаженные процессы;
• Каждый сотрудник принимал решение по заказу товара самостоятельно и на свое усмотрение;
• Персонал не умел делать аналитику продаж и правильно рассчитывать норму товарного запаса и точку заказа;
• Ассортиментная матрица не была согласована, поэтому каждый поставщик привозил тот товар, который считал нужным;
• Отсутствовали бизнес-процессы в работе складского подразделения;
• Наблюдалась задержка в оприходовании товара на складе до 14-ти дней;
• Очереди клиентов на складе из-за долгого ожидания отгрузки;
• Товар доставлялся с задержкой на несколько дней, а в поставках было много бракованных изделий;
• Отдел продаж и отдел закупок общались между собой исключительно на повышенных тонах, выясняя отношения и предъявляя обоюдные претензии вместо того, чтобы объединиться и решать проблемы;
• Отсутствовало взаимодействие всех подразделений. Сотрудники компании не пытались найти общий язык и договориться между собой. Именно последний факт и навел собственника бизнеса на мысль о том, что если поменять персонал, все само собой наладится. Но это оказалось далеко не так. 

Неблагоприятная ситуация сложилась в компании по причине того, что процессы на складе не были четко прописаны и регламентированы — каждый сотрудник сам себе придумывал, как, что и когда он будет делать. Кроме того, на складе постоянно не хватало товара, и эта проблема также была связана с тем, что процессы не упорядочены — было сложно определить, сколько человек потребует тот или иной процесс.

Как следствие, совокупность этих факторов останавливала сотрудников отдела продаж и мешала им привлекать новых клиентов или увеличивать продажи. Персонал видел, что склад не может обработать существующий объем продаж качественно, и в результате люди постоянно сталкивались с претензиями клиентов. 

По моему мнению, отдел продаж поступал абсолютно правильно. И в этом, опять-таки, нет его вины: сотрудники были бы рады работать на развитие компании, наращивая ее производственные мощности. Но, видя ситуацию, они принимали самое верное решение — лучше подождать подходящего момента, чем отпугнуть клиента некачественным обслуживанием прямо сейчас. 

3. Анализ того, чем были вызваны проблемы 

Почему же такая негативная ситуация сложилась в каждом отделе? Ответ простой — потому что люди просто не знали, как делать правильно:

• Где обучают на заведующего складом? 
• Кто учит, как руководить отделом продаж?
• Где можно изучить информацию о том, как правильно выстраивать процессы в отделе закупок?

К сожалению, большинство сотрудников данной компании были «самоучками» и принимали решения исходя из собственного опыта, которого было недостаточно. Из нашего с ними общения я поняла, что люди очень хотели, чтобы ситуация изменилась в лучшую сторону — они были готовы пройти обучение и начать меняться во благо организации. Это и дало толчок к запуску нашего проекта по внедрению изменений в процессы компании.

4. Принятые меры

Я подготовила полный отчет о ситуации в компании и представила его владельцу. Он был весьма удивлен, но услышал меня и дал нам «зеленый свет» — все дружно взялись за дело. Изменения, которые были внедрены нами в деятельность компании за 8 месяцев:

• Разработана система формирования товарной матрицы и нормы товарного запаса. Назначены ответственные лица, которые несут ответственность за соблюдение требований;
• Проработаны товарные остатки согласно ассортиментной матрице, на каждую позицию рассчитана норма товарного запаса;
• Выделены все неликвидные остатки и разработаны меры для быстрой реализации товара;
• Увеличены товарные остатки по ходовым позициям и создана система мониторинга спроса покупателей на товарные позиции;
• Структурированы процессы в складском подразделении, рассчитаны операции и необходимое количество сотрудников для их выполнения;
• Определен порядок работы каждого процесса, подробно описаны правила в регламентах и внедрено адресное хранение;
• Разработана система мотивации для всех подразделений, направленная на выполнение поставленных задач.