Управленческая отчетность для e-commerce: какие метрики нужны

Компании, которые работают на маркетплейсах, несмотря на разные товары и обороты, имеют ряд общих проблем — высокая конкуренция в нише, непрозрачная логистика и агрессивная ценовая политика, которые создают повышенное давление на маржинальность. 

Тем не менее, большинство компаний продолжают вести бизнес «на глаз», не понимая, сколько зарабатывают, где деньги? Почему прибыль в отчетах не конвертируется в кэш?  

И чем крупнее бизнес — тем громче раздаются цифры, с которыми невозможно работать: валовая выручка без учета возвратов, «прибыль» по кассе, расходы на рекламу без разбивки по SKU. Все это приводит к решениям на ощупь. И, как правило, ошибочным.

Разберемся, какие метрики действительно важны, и как управленческая отчетность помогает e-commerce бизнесу выйти из зоны тумана.

1. Почему без управленческого учета бизнес на маркетплейсах обречен

Большинство селлеров сталкиваются с одними и теми же проблемами:

• Нет учета товаров (даже при оборотах 100+ млн руб. в месяц);
• Отсутствует структура отчета о прибылях и убытках (P&L)  по методу начисления — собственник видит «прибыль» в отчете, а денег нет;
• Нет ни планирования, ни бюджетирования, ни контроля исполнения;
• Закупки ведутся хаотично, часто по интуиции менеджеров;
• Продажа в убыток — норма, потому что не считается unit-экономика по SKU, или считается, но просто, чтобы было.

Рассмотрим кейсы:

Одна из компаний, с которой мы начали работать, считала, что распродажа сезонных товаров с высокой скидкой позволила освободить склад и увеличить выручку. На первый взгляд это хорошее решение — быстрее вывести деньги из потенциального неликвида и пустить их в новый оборот. По факту — убытки. Почему? Не было разбивки по марже и рекламным расходам на каждую SKU. Скидка + дорогостоящая реклама = отрицательная маржинальность. 

После настройки P&L по методу начисления стало понятно, что:

• более 30% распроданных товаров можно было продать позже с маржой 30–40%,
• в моменте продали с маржой минус 25% —  плюс 5%.

общие потери — более 4 млн рублей.

• Отсутствие товарного учета позволило сотруднику склада годами выносить товар — факт выявился только после внедрения инвентаризации и оцифровки.
• Регулярный расчет операционного цикла по SKU  показал, что выгоднее вкладывать деньги в товар со сроком производства и доставки в 30 дней и маржинальностью в 39%, чем «уникальный» товар с циклом в 100 дней и маржинальностью в 19%. Каждый дополнительный день в операционном цикле требует денежной подпитки, чем длиннее цикл, тем больше денег нужно вливать в оборот, чтобы поддерживать стоки и наращивать продажи.

Внедрение P&L по методу начисления позволило собственнику впервые увидеть реальную рентабельность компании и отказаться от торговли на одном из маркетплейсов.

2. Какие отчеты и метрики действительно нужны e-commerce бизнесу на маркетплейсах

Рассмотрим минимально необходимый финансовый контур управленческого учета.
1. P&L отчет по методу начисления (не по кассе)

• Доходы по дате реализации, а не поступлений
• Рекламные расходы, комиссии, логистика — привязаны к конкретному периоду и SKU

Показатели:

• Рентабельность маржинальной прибыли
• Рентабельность по чистой прибыли
• Сравнение с планом/фактом

На практике P&L помогает отказаться от убыточных SKU и видеть драйверы прибыли. Важно максимально корректно распределять расходы, лучше отказаться от распределения пропорционально выручке там, где это возможно — особенно это важно для рекламных расходов. Цель — получить не формальную юнит-экономику, а реальную ситуацию по каждому товару.

2. Товарный учет: сколько у нас чего и где?

Вы удивитесь, но даже у селлеров с оборотом 100+ млн в месяц зачастую нет товарного учета. Какой там управленческий учет.

Что происходит в большинстве компаний:

• нет инвентаризаций,
• товар списывается «в никуда»,
• пересортица,
• маркетплейсы теряют товар, а доказать нечем,
• вера в цифры фулфилмента, перепроверить негде,
• сотрудники складов воруют.

Как этого избежать? 

• Интеграция с «Мой склад», 1С или другой системой учета. Если у вас больше 3х SKU,  от использования электронных таблиц лучше отказаться, выстроить грамотный товарный учет на долгосрок без ошибок не получится.
• Инвентаризация, списания, пересорты, контроль остатков на складах маркетплейсов
• ABC-анализ товаров:
  A — 20% наименований, дающие 80% выручки
  B — 30% наименований
  C — 50% (часто — балласт)

После внедрения учета — сокращение пересортов, возвратов и возможность получать компенсации от маркетплейсов. Корректное понимание, где сейчас ваши деньги: сколько в товарах в пути, на маркетплейсах, в запасах у фулфилмента.

3. Операционный и финансовый цикл и оборачиваемость

Если у бизнеса нет понимания операционного цикла (сколько дней товар находится на каждом этапе с момента заказа у поставщика?), то он обречен на постоянные кассовые разрывы и поиск денег на закупку товара.

Что важно при управлении операционном и финансовым циклом:

• Важно начать рассчитывать : срок от закупки до получения денег от маркетплейса (запасы + дебиторка — кредиторка).  Остатки и движение товаров по складу и фулфилменту; оборачиваемость запасов по каждому SKU;
• Цель — сократить цикл, снизить зависимость от оборотки;
• Автоматизация расчета страхового запаса.

Регулярный расчет операционного цикла по SKU  показал, что выгоднее вкладывать деньги в товар со сроком производства и доставки в 30 дней и маржинальностью в 39%, чем «уникальный» товар с циклом в 100 дней и маржинальностью в 19%. 

Каждый дополнительный день в операционном цикле требует денежной подпитки, чем длиннее цикл, тем больше денег нужно вливать в оборот, чтобы поддерживать стоки и наращивать продажи. Построение АВС анализа по периоду оборачиваемости одна из ключевых метрик в товарном бизнесе.

 4. Показатели финансовой устойчивости

В e-commerce финансовая устойчивость и ликвидность важны не меньше, чем маржинальность. Они защищают от неожиданностей, дают возможность маневра и позволяют спокойно масштабироваться.

Почему это критично: маркетплейсы могут внезапно заморозить выплаты; товар может «зависнуть» на складе; реклама может «съесть» всю маржу; курс, поставщик, санкции — все может в моменте рухнуть.

• Рентабельность активов (ROA) — показывает, насколько эффективно используются ресурсы
• Финансовый леверидж — помогает управлять заемным финансированием
• Ликвидность — текущая и быстрая

Без оценки ликвидности многие компании оказываются неспособны оплачивать маркетплейсы, логистов и аренду — несмотря на видимую прибыль. Показатели устойчивости помогают заранее оценить: насколько бизнес зависит от заемных средств (финансовый леверидж) и какой «запас прочности» при снижении выручки.

3. Стратегическое управление: зачем e-commerce бизнесу финансовое планирование

Почти ни у кого из селлеров нет планов. От слова совсем. Не потому что не хотят — просто не знают как.
В итоге:

• нет понимания, сколько можно потратить,
• нет целей по прибыли,
• нет мотивации для менеджеров (что продавать и зачем) или мотивация в убыток компании.

Однако простейшее финансовое моделирование позволяет:

• Ставить план продаж на уровне SKU;
• Определять цели по марже;
• Рассчитать «точку безубыточности»;
• Проверять мотивацию менеджеров: «Если хочешь больше бонусов — покажи, какие товары ты будешь продавать, и какая от них маржа»;
• Проводить тест чувствительности (что будет при снижении цены на 10%, росте рекламного бюджета на 20% и т.д.).

Создание финансовой модели с P&L-планом и регулярным пересмотром позволяет выстраивать прогнозируемый, управляемый рост. Видно, какие товары тянут рост, какие каналы убыточны, когда нужна докупка. А еще это фильтр: менеджер, который не верит в план, — не ваш человек.

4. Как выстроить систему учета: с чего начать

1. Внедрите товарный учет — даже самая простая система учета дает кратный прирост контроля и убирает слепые зоны.
2. Автоматизируйте загрузку данных из маркетплейсов — можно использовать API, готовые интеграции или простейшие Excel-загрузки.
3. Сформируйте отчет о прибылях и убытках по методу начисления — разделите переменные и постоянные расходы.
4. Определите ключевые KPI — для собственника, для менеджеров по закупкам, по продажам.
5. Постройте бюджет и систему план-факт анализа — начните хотя бы с плана продаж, маржи и затрат.

Вот какие показатели действительно помогают управлять e-commerce: 

Выводы и что делать:

1. Без учета остатков и товарного учета — вы не управляете, а гадаете. Внедрите автоматизацию (МойСклад, 1С, Ozon Seller Tool), проведите ABC-анализ и настройте страховой запас.
2. Не сливайте в убыток. Введите учет маржинальности по SKU, считайте P&L с учетом рекламы и скидок.
3.  Рассчитывайте и контролируйте то, что влияет на деньги: рентабельность, ликвидность, ROA, операционный цикл.
4. Постройте финплан — даже простой. Это дисциплина, это ориентир, это тест на адекватность команды.