Как beyosa увеличила выручку за счет ребрендинга франчайзинговой сети
beyosa изменила клиентский путь, продуктовую матрицу и формат розницы, что позволило устранить потери на этапе выбора и увеличить выручку на 29%
Задача:
Увеличить выручку на салон и средний чек, а также повысить эффективность франчайзинговой сети без потери управляемости и единых стандартов.
Проблема:
beyosa — франчайзинговый бренд ГК «Аскона», где рост напрямую зависит от юнит-экономики каждой точки. При масштабировании сети компания столкнулась с типичной для ритейла проблемой: трафик сохранялся, но ключевые метрики, такие как конверсия и средний чек, не росли.
Анализ клиентского пути (CJM) показал системный разрыв на этапе выбора. С одной стороны, 71% покупателей — женщины, принимающие финальное решение. С другой — бренд-коммуникация и розница были выстроены вокруг рациональных характеристик продукта: жесткость, слои, технологии и т.д.
В результате клиент оказывался в ситуации избыточного выбора без понятного сценария. Это увеличивало время принятия решения, снижало конверсию и ограничивало рост среднего чека. Для франчайзинговой модели это означало прямые потери выручки на уровне каждой точки.
Решение:
Компания провела комплексный ребрендинг, который затронул все ключевые элементы бизнес-модели и пересобрала их последовательно: от позиционирования до финального контакта в рознице.
- 1. Смена логики бренда
beyosa сместила фокус с продукта на пользовательский результат — сон и восстановление. Это позволило выстроить более релевантное позиционирование и сократить когнитивную нагрузку на этапе выбора.
«Людям не нужен еще один хороший матрас, им нужно решение их повседневной усталости. Когда мы это поняли, стало ясно, что менять нужно не коммуникацию, а всю модель», — отмечает Ирина Зимина, коммерческий директор дивизиона B2B ГК «Аскона»
- 2. Пересборка розничного опыта
Следующим шагом стала трансформация офлайн-канала, ключевой точки конверсии.
Салоны перестроили из товарных точек в интерьерные шоурумы, а товарная выкладка повернулась к сценарию использования: вместо отдельных SKU — готовые интерьерные решения. Это сократило сложность выбора и ускорило прохождение клиента по воронке.
- 3. Упрощение продуктовой матрицы
Ассортимент был структурирован по потребностям: от базового комфорта до премиальных решений, а не по характеристикам. Такой подход снизил барьер входа в категорию и позволил клиенту быстрее соотнести продукт со своим запросом.
- 4. Изменение коммуникации
Вместо классической «продажи» на уровне персонала внедрили консультативный подход. Сегодня коммуникация строится от сценария клиента, а не от продукта, что повышает качество диалога и позволяет работать с апселлом без давления.
Результат:
Комплекс изменений дал измеримый эффект уже в первый год после внедрения.
Выручка на салон выросла на 29%, средний чек увеличился на 10%, а эффективность использования торговых площадей достигла более 15 тыс. рублей с 1 м² в месяц. Дополнительным индикатором устойчивости модели стало поведение партнеров: более 70% франчайзи открывают повторные точки.
Вывод
Кейс beyosa показывает, что рост в ритейле обеспечивают не отдельные изменения, а системная пересборка бизнес-модели.
Переход от продажи продукта к решению задачи клиента, обновление формата розницы и единый стандарт работы с покупателем позволили не только изменить восприятие бренда, но и напрямую повлиять на финансовые показатели.
Для франчайзинговой модели это особенно критично, ведь масштабируются только те решения, которые одновременно улучшают клиентский опыт и экономику партнера. beyosa удалось совместить оба фактора и конвертировать ребрендинг в рост.
Рубрики
Материалы партнеров РБК:
Новости отрасли:
Все новости:
Публикация компании
Профиль
Контакты
Рубрики