В чем сила и слабость российского бизнеса: честный разбор, часть 1

Российский стиль управления — это уникальное сочетание гибкости, интуитивности и сильного лидера. Но в 2025 году бизнесу понадобится осознанное лидерство, системность и постоянный анализ внешней среды.

Привет, я Елена Сысуева — руководитель направления «Стратегический маркетинг» в консалтинговой компании «АРБ Про». В прошлом году мы с коллегами провели исследование «Предприниматель нашего времени», чтобы показать тех, кто создает новую экономическую и культурную реальность России. Мы изучили 191 компанию и провели 68 интервью с владельцами. Выявили 10 особенностей русского бизнеса, которые формируют его уникальный стиль, но зачастую мешают расти. Расскажу об этих особенностях и объясню, что с ними делать для развития в 2025 году. 

Забегая вперед, скажу, что ряд черт сохраняет актуальность с 2003 года. О них писал кандидат экономических наук и автор деловой литературы Александр Петрович Прохоров в книге «Русская модель управления», поэтому в статье вы увидите и его цитаты тоже.

Особенность первая. Неосознанное лидерство: 68% владельцев не знают, в чем компания — лидер

Отсутствие возможности транслировать четкую и привлекательную идею сотрудникам и клиентам приводит к размытости рыночных позиций, частым ценовым войнам и снижению маржи. Один из участников нашего исследования признал: «Мы работаем на рынке 15 лет, но до сих пор не знаем, в чем мы лучше конкурентов. Все решают скидки». В итоге компания не может четко ответить, почему клиенты должны выбирать именно ее.

Как отражается на бизнесе

Плюсов неосознанное лидерство бизнесу не приносит. Иногда бизнес держится на репутации собственника, что может привлекать клиентов. А минусов много:

• Рост времени и стоимости привлечения клиентов. Компании приходится тратить больше ресурсов на поиск и удержание клиентов, так как отсутствует ясное позиционирование на рынке. Клиенты не понимают, в чем уникальность компании и почему стоит выбрать именно ее.
• Увеличение расходов на объяснение ценности продукта или услуги. Если компания не может четко сформулировать, чем она отличается от конкурентов, приходится работать за счет снижения цены, что сокращает маржинальность бизнеса.
• Рост конкурентного давления. Когда компания сама не определяет свои лидерские позиции, конкуренты могут навязать собственное видение, вытесняя бизнес из его сегмента и формируя восприятие бренда в свою пользу.
• Высокая стоимость привлечения сотрудников. Непонятное позиционирование и отсутствие четкой идеи компании увеличивает сложность и стоимость рекрутинга. Потенциальные сотрудники не видят, чем компания лучше других работодателей.
• Снижение мотивации и гордости за работу. Без четкого понимания стратегических целей сотрудники теряют уверенность в своих действиях, снижается уровень вовлеченности, что приводит к текучке кадров и трудностям в формировании сильной команды.
• Внутренние разногласия. Отсутствие единого понимания целей и миссии компании приводит к разногласиям между подразделениями и снижению общей эффективности работы.

Что делать собственнику? 

Перевести лидерство из интуиции в слова, в ясность смысла (когда компания знает, зачем она работает). Чтобы превратить неосознанное лидерство в осознанное, эксперты рекомендуют четыре ключевых шага:

Сформулировать стратегическую основу. Собственнику нужно задать себе два вопроса: «Что я строю?» и «В чем замысел лидерства моей компании?». Ответы на эти вопросы помогут определить, за счет чего компания может стать № 1 и магнитом для Клиентов и Сотрудников.

Привлечь команду к осмыслению лидерства. Создайте рабочую группу из представителей разных отделов: производство, продажи, HR, маркетинг, финансы. Спросите: 

• «Что вам нравится больше всего в работе в компании, по поводу чего испытываете гордость и желание хвастаться?» Пусть ответы будут максимально широкими — о продукции, технологиях, корпоративной культуре, сервисе, подходах к ценообразованию и т. п.
• «В чем мы однозначные лидеры?» И здесь тоже зафиксируйте ответы из разных областей.

Эти вопросы помогают команде разогреться и «подсветить» лидерство компании с разных сторон и синхронизировать восприятие между собственником и командой.

Сразу после, в командах найти минимум 3 доказанных признака лидерства (на фактах, цифрах, результатах) в 6 областях:

Пример доказательных и измеримых формулировок лидерства

Перейти к внешней валидации лидерства — провести опросы клиентов, чтобы понять, какие ценности и преимущества они видят в вашем продукте. Задайте клиентам два вопроса: «В чем мы объективно сильнее конкурентов?» и «В чем другие компании лучше нас?». Просите назвать минимум четыре пункта и не принимайте ответ «ценой» — это не преимущество. Ответы помогут выявить реальные сильные стороны компании. 

Сформировать список лидерских позиций. На основе ответов создайте перечень из 7–9 пунктов, в которых компания действительно превосходит конкурентов. Используйте их для формирования UVP/EVP.

Следующая особенность — в следующей статье!