26 лет в Турции: бизнес глазами женщины-предпринимателя

Наталья, если отбросить таблоидное «шесть мужей, четверо детей, семь бизнесов», как вы сами себя описываете?

Наталья Колиева: Я, скорее всего, человек, который умеет видеть в хаосе систему и в отставании — возможность. Я приехала в Турцию, когда страна объективно отставала от Европы и Японии лет на двадцать и по сервису, и по технологиям, и по управлению. Вместо того чтобы ужаснуться и уехать, я сказала себе: «Страна непуганных людей, значит, поле свободно».

Переезд и первый культурный шок

В одном из разговоров вы говорили, что, когда приехали в Турцию, увидели «20 лет отставания от всего мира». Что именно вас так поразило?

Н.К.: Я уже к тому моменту видела Европу и Японию, и на их фоне Турция начала двухтысячных выглядела очень сырой. В какой бы отрасли ты ни посмотрел — сервис, красота, производство — везде ощущалось, что стандарты и процессы только формируются. Сервиса почти нет, санитарные нормы условные, обучение персонала — по принципу «сам видел, так и делаю».

Вы не раз употребляли выражение «страна непуганных идиотов». Это про Турцию тех лет?

Н.К.: Это, скорее, эмоциональная формула про рынок без рефлексии. Ты видишь, что люди не избалованы качеством, не привыкли требовать, а бизнес не привык объяснять, за что он берет деньги. Для потребителя это минус, для предпринимателя — колоссальный плюс, если у тебя есть опыт жизни в странах с более высокими стандартами.

Почему именно сфера услуг

С чего вы начали свой путь как предпринимателя в Турции?

Н.К.: Самое простое для быстрого старта — сфера услуг. Салоны красоты, парикмахерские, массаж — там цикл принятия решения короткий, а эффект от нормального сервиса виден сразу. Представьте: вам делают маникюр, а потом мастер с тем же инструментом и без дезинфекции едет к следующему клиенту. Это не один эпизод — это система: отсутствие норм гигиены, подготовки, стандарта обслуживания. Для человека, привыкшего к московским салонам конца 90‑х, это выглядело не просто устаревшим, а опасным.

И вы решили на этом строить бизнес?

Н.К.: Да. Я подумала: если меня это шокирует, то достаточно большая группа клиентов — и русских, и обеспеченных турок — тоже этого не хочет. Значит, можно предложить им другой уровень сервиса — с гигиеной, обучением, атмосферой — и взять за это другие деньги.

Салон «Эгоист» и аудитория «дорогих турок»

Ваш первый большой проект — салон красоты «Эгоист» в Анталии. Чем он отличался от местного рынка?

Н.К.: Я хотела сделать салон, который сам своим видом говорит: «Здесь по‑другому». Это был комплекс: лазерные процедуры, массаж, мужская и женская зоны, продуманный интерьер, близкий к московским сетевым салонам того времени. В Турции начала 2000‑х такого уровня места просто не было.

Кто стал вашими первыми клиентами?

Н.К.: Самое интересное, что это были не эмигранты, а «дорогие турки»: владельцы отелей, бизнесмены, люди статусные. Они быстро почувствовали, что за высокий чек получают сервис и отношение, которых не было в местных парикмахерских.

Вы сознательно сделали цены выше рынка?

Н.К.: Да. Когда вокруг укладка стоила условные 5 лир, мы ставили 30 и принципиально не демпинговали. Это была осознанная маркетинговая стратегия: позиционировать салон как место, куда ходят люди определенного уровня, и через цену отсеивать тех, для кого важнее всего экономия.

Насколько сильно это помогло вам войти в местное бизнес‑сообщество?

Н.К.: Очень. Через салон я познакомилась с огромным количеством владельцев отелей, топ‑менеджеров, их семей. Это были личные контакты, которые потом помогали и в консалтинге, и в проектах с недвижимостью, и в индустрии гостеприимства.

Академия и система «чирак»

В какой момент к салону добавилась история с обучением — академия?

Н.К.: Когда у тебя появляется сильная команда мастеров и репутация, логичный следующий шаг — обучать. В какой‑то момент крупный международный бренд, производящий косметику для волос, пришел ко мне с предложением открыть академию и делать обучение для рынка.

Зачем это было нужно в Турции?

Н.К.: Здесь до сих пор сильно работает система «чирак» — ученик при мастере. Подросток в 11 лет приходит в барбершоп или парикмахерскую и просто копирует действия наставника, вместе с его ошибками. Никакой системной теории, стандартов, понимания санитарии и сервиса. Академия давала возможность впервые перевести эту профессию в нормальное образовательное поле.

Чем закончился этот проект для вас?

Н.К.: В какой‑то момент я продала бизнес: это была академия, базовый салон и несколько точек в отелях. Покупатель, скажем так, не смог сохранить уровень, но это уже не моя ответственность — я сделала свою часть работы, вывела проект на определенный масштаб и монетизировала.

Переход в тяжелую индустрию: молочный завод

После салонов и академии вы переходите в совсем другую плоскость — строите молочный завод. Как это произошло?

Н.К.: У меня сильная консалтинговая часть. Ко мне пришел крупный украинский холдинг с задачей построить в Турции завод под переработку молока: от проекта и документации до запуска. Мы взяли на себя весь цикл — от бумаги до работающего производства. Завод был рассчитан на прием до тысячи тонн молока в сутки, с реальной пиковой нагрузкой в 700–800 тонн. На тот момент это был один из крупнейших приемников молока в стране, и точно самый крупный для такого формата переработки.

Вы сами были в доле?

Н.К.: Да, моя доля была около 10%, плюс я фактически выступала интегратором: проектирование, взаимодействие с поставщиками оборудования, технологами, строителями. На вилле рядом с объектом жили ключевые специалисты — технолог, инженер, IT по автоматизации. Мы вечером собирались и по каждому узлу обсуждали, как оптимизировать решение: от обвязки чиллера до схемы пароснабжения.

Насколько сложным оказалось молочное производство?

Н.К.: Молочка — одна из самых сложных отраслей. Это дорогая в строительстве инфраструктура, очень жесткие санитарные нормы, специфическая логистика сырья и короткие сроки хранения. Ошибка в проектировании или управлении там стоит дорого — и в деньгах, и в репутации.

Как в Турции работают льготы и кредиты

Вы упоминали, что под этот завод получали серьезные инвестиционные льготы. Как это выглядело?

Н.К.: Государство дает под крупные производственные проекты инвестиционные кредиты с отсрочкой платежей. В нашем случае это было пять лет кредита, из которых три — фактически финансовые каникулы: ноль процентов и ноль погашения тела.

Но Турция известна волатильностью лиры. Как это сказалось на проекте?

Н.К.: Нам повезло поймать момент. Лира резко девальвировала — с условных 3,15 до 5,75 за доллар, — а кредит был выдан в лирах. В тот момент заказчик перевел крупную сумму, и мы досрочно закрыли кредит, фактически выиграв на курсовой разнице. Даже банк признал, что по этому кейсу ушел в минус.

Почему вы вышли из проекта

С таким масштабом и льготами логично было бы остаться в доле и получать дивиденды. Почему вы вышли?

Н.К.: Во‑первых, 10% в крупном производстве — это красивая цифра на бумаге, но очень слабая позиция в управлении. Если собственник решает отодвинуть тебя от операционного участия, ты превращаешься в миноритария, которому остается только судиться за доступ к информации. Мне это неинтересно.

Во‑вторых, у меня другой темперамент: я люблю этап построения — от идеи и проекта до запуска и выхода на мощность, а не сидеть десятилетиями на уже работающем активе. Поэтому мы честно рассчитались, я продала свою долю, забрала деньги и пошла дальше.

Семья, дети и бизнес‑решения

На всем этом фоне — салоны, академия, завод — у вас рождались дети. Сколько их было на момент молочного завода?

Н.К.: Трое. Четвертый появился позже. И да, это все происходило параллельно: беременность, стройка, запуск, консалтинг.

И как вы совмещали материнство и такие проекты?

Н.К.: Я не романтизирую. Я кормила грудью три месяца, дальше подключались няни и система. Для меня дети и бизнес — не конкурирующие, а параллельные проекты. В какой‑то момент ты понимаешь, что не обязана делать все лично, но обязана выстроить работающую структуру и дома, и на работе.

Про идентичность и характер

Вы не скрываете свою жесткость: осетинские корни, еврейская фамилия, шесть браков. Насколько это важно для бизнеса?

Н.К.: Это не про этничность, а про сочетание навыков. С одной стороны, я умею считать деньги, видеть экономику проекта, понимать, где маржа. С другой — я не боюсь конфликтов, умею отстаивать позицию в переговорах и говорить «нет», даже когда это непопулярно.

Вы говорили, что не хотите, чтобы вас представляли как «жену известного человека», а предпочитаете обратную формулу — «это муж Натальи». Почему?

Н.К.: Потому что я слишком много сделала сама, чтобы соглашаться на роль тени. В какой‑то момент я осознала, что мне комфортно, когда мой партнер идет рядом, а не впереди меня за счет титула. Это не про феминизм, а про уважение к собственной работе.

Как Турция изменилась за 26 лет

Если сравнить Турцию конца 90‑х и сегодняшнюю, как изменилась страна с точки зрения предпринимателя?

Н.К.: Турция сильно продвинулась: и по инфраструктуре, и по банковским технологиям, и по уровню потребителя. Но базовая матрица осталась: здесь по‑прежнему много места для людей с системным мышлением, опытом других рынков и готовностью брать на себя ответственность.

Если бы сегодня вы снова выбирали страну для запуска карьеры, выбор был бы тем же?

Н.К.: Да. Турция остается страной возможностей, просто вход стал дороже: нужно больше капитала, опыта и понимания, куда ты идешь. Но для тех, кто готов работать, а не искать «легкие проценты», потенциал здесь по‑прежнему огромный.