Как один простой инструмент решает 5 сложных задач управления персоналом

Как всегда, я буду описывать ситуации исключительно из личного опыта, то, что сама встречала, с чем работала. Работая директором филиала крупной компании, я регулярно сталкивалась с ситуацией, когда мне приходило указание свыше, которое выполнить было невозможно.

Во-первых, головной офис регулярно забывал про разницу в четыре часа, задача приходила, когда рабочий день уже закончился, а выполнить ее надо было до конца рабочего дня вчера.

Во-вторых, приказы были настолько оторваны от действительности, и выполнить их было очень сложно.

Далее начиналась длительная переписка, в ходе которой мы пытались разобраться в ситуации, а руководство выдвигало обвинения. Обе стороны испытывали негативные эмоции. Очевидно, что никакой мотивации для выполнения задачи уже не оставалось. В этой истории участвовали не только я, но и менеджеры среднего звена. Мы все теряли энергию в этом хаосе.

В своей практике я часто встречала такую ошибку в различных компаниях, когда задача не обсуждается с сотрудниками. Это очень серьезная ошибка, которая сильно тормозит развитие бизнеса, плодит ошибки, вносит в коллектив разобщенность, формирует негативную атмосферу.

Почему такая, кажется, мелочь создает снежный ком, который может разнести бизнес

Начну с того, что сотрудники являются ценным носителем информации, они являются экспертами на своих рабочих местах.

Мы же, руководители, в большей степени — теоретики, идейные генераторы.

Даже если мы когда-то работали именно на этом рабочем месте, то это не значит, что с тех пор ничего не изменилось, и это не значит, что человек, который теперь там работает, умеет то, что когда-то умели мы.

Поэтому нам важно понимать, насколько наша идея выполнима, хватит ли людям ресурсов, обладают ли они необходимыми знаниями и навыками, уложатся ли они в те сроки, которые мы поставили, что мы можем им дать для выполнения задачи.

Обсуждая с сотрудниками задачу, мы получаем возможность улучшить свою идею, так как они могут нам добавить свои задумки, что значительно повысит шансы на успех. Как говорится: «Одна голова хорошо, а две — лучше». Таким образом мы работаем с информационным ресурсом, от которого напрямую зависит наш успех.

Наши сотрудники — это тоже ресурс, от которого напрямую зависит наш успех. Когда мы обсуждаем с ними свою идею, слушаем их возражения, принимаем их замечания, мы увиливаем возможности человеческого ресурса в 3 раза. Одним этим действием мы делаем такую работу, которую не сделает и 100 тренингов по командообразованию и мотивации, потому что команда рождается в деле, а не на тренинге.

Что происходит в тот момент, когда мы обсуждаем с сотрудниками задачу

1. Мы показываем людям, что мы ценим и уважаем их, потому что никто не будет спрашивать мнение у человека, к которому относится пренебрежительно. Это называется признание заслуг — очень высоко ценится каждым человеком, и формирует позитивную мотивацию в рабочей длительности. Все просто: не нужно дорогостоящих тренингов, трат сил, денег и времени. Достаточно двух часов конструктивного разговора, внимательного отношения к идеям, и команда готова к действию.

2. Мотивация к выполнению задачи рождается там, где люди сами сформулировали задачу, как, например: «А давайте горку сделаем и кататься будем!», и ведь сделают замечательную горку на радость себе и остальным. Не понадобиться тратить время на придумывание дополнительной мотивации, на доказательство того, что задача очень важная, никто не будет сопротивляться и отклонять идею. Я знаю историю, когда компания потратила миллионы на разработку новой программы, а сотрудники отказались ее внедрять.

3. Во время обсуждения задачи, у нас есть возможность понять каких навыков сотрудникам не хватает и поделиться своими наработками, дать людям свой опыт для применения на деле, или запланировать обучение для повышения профессионального уровня. Таким образом возникает программа развития сотрудников, которая формируется на желании и мотивации человека, связанная с запросами руководителя и необходимая для выполнения задачи, программа, не оторванная от реальности, а встроенная в нее.

4. Запускается еще одна необходимая система для каждого бизнеса — система повышения эффективности. Когда мы позволяем людям высказывать свои замечания, слушаем их и принимаем, мы даем им шанс высказываться, поощряем их, тем самым создаем открытый приемник для предложений сотрудников. Они начинают генерировать идеи по повышению эффективности, которые помогают бизнесу развиваться и получать хорошую прибыль.

Сегодня многие компании ставят перед собой задачу создать такой механизм, при котором каждый человек будет стремиться к инновациям, будет генерировать идеи и привносить их в бизнес. Решить эту задачу приказами и уговорами сложно, но вот простой способ обсуждения задачи с сотрудниками уже сам по себе создает механизм генерации предложений.

5. Запрос руководителя совета у подчиненного приводит к повышению лояльности сотрудников компании. Лояльность сотрудника — это то, что держит человека именно в этой компании. Такие сотрудники не проявляют интереса к предложениям, даже когда оплата труда выше в несколько раз. Лояльные сотрудники вкладывают в компанию все силы, энергию, могут работать сверхурочно, могут выйти из отпуска. Они вовлечены и замотивированы. Лояльный сотрудник — мечта каждого работодателя, потому что такие люди относятся к бизнесу как к своему, на них можно положиться, с ними можно решать сложные задачи.

Все пять задач, которые я описала выше, являются очень важными на сегодняшний момент. От них зависит не просто результат бизнеса, а само его существование.

Практически перед каждым HRD стоят эти задачи, потому что они позволяют бизнесу проходить кризисы, выдерживать конкуренцию, расти и развиваться в непростых условиях нашего времени.

Управляя бизнесом, я никогда не имела в штате HRD, хотя штатная численность компании достигала 300 человек, все задачи решала сама при помощи простых инструментов. Они помогли мне создавать уникальные команды и добиваться с ними очень серьезных результатов.