Как компания «Самолет» масштабировала свои процессы c помощью Kaiten.ru

Когда у вас в команде 15 человек, личных встреч и дорожной карты проекта может быть достаточно для организации работы. Но когда компания растет и множатся отделы с разными задачами, управлять таким механизмом становится сложнее. В этот момент нужно внедрять новые инструменты и методики управления под стать размеру компании. 

Kaiten — сервис для управления проектами, задачами и командами. Наши клиенты часто сталкиваются с проблемами при переходе на новые способы управления. Чтобы им помочь, мы делимся успешными кейсами специалистов в сфере управления рабочими процессами. 

Сертифицированный Agile-специалист Мирослава Аристова поделилась с нами кейсом компании «Самолет» — крупная федеральная компания, занимающаяся строительством и девелопментом. В организации работает более 5 000 сотрудников. Задача Мирославы — оптимизировать работу одной дирекции и перевести ее на новую систему управления. Для визуализации будущих процессов руководство «Самолета» выбрало Kaiten. 

Что вас ждет в статье:

• расскажем, какие этапы прошла компания, чтобы обновить свой подход к управлению;
• Мирослава поделится шагами, которые помогли ей безболезненно внедрить в дирекцию новую культуру работы с задачами;
• покажем, как сейчас выглядят рабочие пространства команд. 

Проблемы «Самолета» и почему им понадобилось все менять 

Итак, расскажем о том, как была настроена работа в «Самолете» до прихода Мирославы. В дирекции есть 5 команд, которые занимаются:

• разработкой внутренних требований для проектирования зданий,
• архитектурой построек,
• формированием бюджета проектов,
• ландшафтным дизайном,
• интерьерами.

В течение года людей в дирекции стало больше: количество сотрудников увеличилось с 20 до 150. Именно поэтому прежний способ управления понадобилось менять. 

Каждый сотрудник вел список своих задач в удобном для него инструменте: таблицах Excel, блокноте, сервисах Notion или Trello. Общие вопросы обсуждались на совещаниях. Срочные новости просто присылались по email или в мессенджерах.

Когда в команде 20 человек, такая разрозненность инструментов никак не мешает справляться со своими задачами. Но когда у тебя 150 коллег, такой подход способен полностью застопорить функционирование всего отдела: задачи будут теряться в потоке сообщений, до ответственных не будет доходить важная информация, а сами исполнители могут забывать о договоренностях. К тому же руководители не увидят, есть ли прогресс по проектам.

Для Мирославы были поставлены задачи:

• данные о всех рабочих процессах должны храниться в одном месте;
• работа над задачами должна быть прозрачной и структурированной;
• руководителям и командам должна быть доступна подробная аналитика, чтобы оперативно замечать проблемы и исправлять их.

Планы по переходу на Agile. Этапы и цели

Одним взмахом руки перевести команду на новые рельсы не получится. Для системной и понятной работы Мирослава с командой разделила весь путь перехода на Agile на 4 этапа. Сейчас команда «Самолета» находится на втором этапе, поэтому подробно будем рассказывать именно о первых двух. 

Этап 1. Собираем, анализируем и структурируем существующие рабочие процессы

У этого этапа 3 цели: 

1. Визуализировать рабочие процессы.
2. Изменить подход к ведению задач.
3. Сделать работу прозрачной и уменьшить количество неэффективных совещаний.

Цель 1. Визуализировать рабочие процессы

Вместо того чтобы рушить текущий рабочий процесс Мирослава вместе с командой решила визуализировать существующую систему. Когда структура перед глазами, проще найти проблемные места и понять нынешний процесс коммуникации для дальнейшей работы.

Цель 2. Изменить подход к ведению задач

Нужно было улучшить коммуникацию, изменить способ планирования и другие аспекты командной работы, которые требуют взаимодействия коллег и принятия совместных решений. 

Обычно инструмент для ведения задач подбирается под уже существующие правила работы компании, но Мирослава и ее команда решили сделать наоборот: изменить подход, строя культуру ведения задач на основе выбранного сервиса.

Цель 3. Сделать работу прозрачной и избавится от непродуктивных совещаний

Данные о прогрессе проекта руководство получало на регулярных собраниях. Следовательно, и фиксировало их результаты в любом удобном сервисе. Необходимо было отобразить задачи в одном инструменте, чтобы у руководителей прогресс всех команд был как на ладони, а также была возможность быстро сформировать отчет для себя и вышестоящего руководства. 

Этап 2. Внедрение гибких методологий, аналитика работы и повышение эффективности сотрудников

Когда существующие процессы визуализированы, а сотрудники ознакомились с новым сервисом и готовы к переходу, можно начинать второй этап. В его рамках Мирославе нужно:

1. Привести все команды к одному уровню организации работы. 
2. На основе анализа команд, проведенного на прошлом этапе, подобрать Agile-методологии для каждой конкретной рабочей группы.
3. Начать внедрять Agile в команды.
4. Выяснить причины задержек в поставке задач, чтобы учесть их в будущем.

Как только «Самолет» и Мирослава завершат 2 этап, мы подготовим еще один кейс, в котором расскажем о результатах перехода на Agile.

А теперь перейдем к советам от Мирославы. Она подробно рассказала о нюансах перехода и как в решении ее задач помог Kaiten.

Как выбрать подходящий инструмент для командной работы

От инструмента для управления проекта требуются не только конкретные функции и приятный дизайн, но и некоторые технические характеристики. Руководство «Самолета» подготовило чек-лист для ПО:

1. Таск-трекер должен поддерживать Agile-технологии. 
2. Внутри обязательно должна быть встроенная аналитика. Учет рабочего времени, специальные отчеты для Scrum и Kanban и другие графики для отслеживания эффективности рабочего процесса. Это нужно, чтобы проще и быстрее находить проблемы в рабочем процессе и понимать, как их решать.
3. Таск-трекер должен устанавливаться на серверы компании. Это необходимо для безопасности корпоративных данных.
4. Программа должна быть от отечественных разработчиков, чтобы данные не потерялись из-за внешних обстоятельств, как это недавно случилось с компаниями, которые пользовались зарубежными таск-рекерами.  
5. В сервисе должно быть место, где будут храниться инструкции для команд (база знаний). Это нужно, чтобы не переплачивать за дополнительный сервис и сотрудникам не пришлось изучать разные системы. Все будет в одном месте.

Вот полный чек-лист от руководства «Самолета»

Все это было в Kaiten: от наличия серверной версии программы до внутренней базы знаний. А еще приятный бонус — функция с бесплатными гостевыми пользователями. То есть отделы, которые не участвуют в масштабном переходе на Kaiten, все равно смогут наблюдать за задачами дирекции и комментировать их. 

8 шагов для безболезненного перехода на новый инструмент

На основе работы с «Самолетом» Мирослава выделила 8 шагов для безболезненного перехода. 

Шаг 1. Найдите добровольцев. Менять привычный уклад жизни сложно любому сотруднику. Изменения пугают. Поэтому знакомить с новой методикой и инструментами сначала нужно лояльных работников. Тех, кто сам настроен на изменения. Для набора группы добровольцев в «Самолете» проводили встречи. 

Шаг 2. Изучите команду с помощью опросов и интервью. Вам нужно собрать полную информацию о команде и том, как был устроен ее рабочий процесс. Узнайте, пользовалась ли команда трекерами, где создавала документы и хранила их, какими отчетами пользовалась, какие командные встречи проводила. Важно знать все о структуре взаимодействия в отделе.

Шаг 3. Создайте индивидуальное пространство для каждой команды. На основе данных, полученных на предыдущем шаге, создайте макеты рабочих пространств, визуализируйте там необходимое количество досок, отразите этапы работы. Например, Мирослава создавала макеты досок совместно с руководителями команд.

Шаг 4. Перенесите в новый сервис актуальные задачи. Если задания были разрознены или не находились в виртуальном пространстве, придется переносить задачи вручную. Если сотрудники пользовались другими таск-трекерами, например, Trello или Jira, есть шанс сделать это автоматически. В Kaiten есть функция импорта задач из этих сервисов. А также можно импортировать документы из Confluence. Это значительно ускорит процесс переноса. Одна из команд «Самолета» перенесла таким образом более 800 задач за 2 дня.

Шаг 5. Объясните сотрудникам, как пользоваться сервисом. Команда быстрее поймет, как работать с новым инструментом, и сделает меньше ошибок, если ей заранее все объяснить. Дайте ссылки на инструкции, проведите встречу и покажите все возможности сервиса, ответьте на вопросы. Докажите, что масштабные изменения — это временные неудобства, после которых работа значительно упроститься.  

Шаг 6. Собирайте обратную связь. Проводите опросы и интервью, фиксируйте часто задаваемые вопросы. Скорее всего, у вас не получится с первого раза сделать максимально удобные доски. Обратная связь поможет улучшить рабочее пространство. Начать сбор комментариев можно с первопроходцев. 

Шаг 7. Поработайте 1-2 месяца без изменений. В самом начале работы с сервисом команде нужно привыкнуть к новым правилам. Будет казаться, что неудобно все. Попросите команду поработать в новом пространстве без изменений. Нужно, чтобы все члены отдела плотно поработали с программой и смогли дать осознанные комментарии. Заведите отдельную карточку, документ или тред в почте, где сотрудники будут оставлять свои пожелания и наблюдения. Большинство команд «Самолета» на данный момент как раз находятся на этом шаге.

Шаг 8. Проанализируйте результаты и подготовьтесь ко второму этапу. Изучите комментарии коллег, которые они оставили после некоторого времени использования нового сервиса. Это ваши будущие доработки пространства. На этом шаге вам также поможет аналитика: увидите, что сотрудники не поняли, и какие элементы доски неэффективны для команды. Найдите точки роста и составьте roadmap, чтобы достичь новых положительных результатов на следующем этапе.  

Какие функции Kaiten помогли настроить работу

В конце первого этапа в «Самолете» появилось два типа рабочих пространств:

1. Командные. У каждой команды есть свое отдельное пространство, где они размещают задачи и придумывают правила индикации проблем и приоритетов. 
2. Для руководителя. На этом пространстве продублированы доски всех отделов. Таким образом, руководитель видит работу всех команд на одном экране. 

Ниже можете посмотреть, как выглядит пространство самого высокоуровневого руководителя. На его экране есть личная доска, а также продублированы доски других отделов. Любую доску можно свернуть. 

Все виды графиков и диаграмм есть на отдельной вкладке «Отчеты». Здесь и накопительная диаграмма потока, и график пропускной способности, статистика по блокировкам и другие показатели. Данные собираются по всем доскам, которые есть на сводном пространстве руководителя. 

У сотрудников есть доступ только к своим доскам. Сводное пространство руководителя им недоступно.

Но не только руководителю может понадобиться пространство с досками разных отделов. Задачи некоторых команд «Самолета» слишком связаны, поэтому «прятаться» неэффективно. Мирослава также собрала доски зависящих друг от друга команд на одном пространстве. Теперь любой специалист в курсе прогресса по совместным задачам.

Пространство «Управление разработки стандартов». На этом примере разные доски отделов собраны на одном экране

Как поместить верхнеуровневые задачи на пространствах каждого отдела

Вехи проекта или квартальные и годовые цели всегда должны быть перед глазами сотрудников. В «Самолете» для этого решили использовать функцию привязки досок. То есть доска со стратегическими целями компании одновременно находится на пространствах всех команд. Чтобы не занимать много места, дублированные доски выглядят как небольшие боковые панели в левой части пространства. Сотрудники могут декомпозировать крупные задачи компании с помощью дочерних карточек или чек-листов.

Пример доски команды «Благоустройство». Слева можно увидеть верхнеуровневые задачи, которые закреплены на пространстве команды.

На каждый пункт чек-листа можно назначить ответственного сотрудника. Благодаря этой отметке, отслеживается прогресс по задачам. На скриншоте показали, как выглядит Timeline проекта. Временные промежутки задач показаны в виде зеленых отрезков на временной шкале, а примерный прогресс показывается в процентах.

Для руководителей переход на новый сервис тоже нелегкая задача. В Kaiten есть привычный для пользователей Excel табличный вариант рабочего прогресса. Поэтому если руководитель привык работать с таблицами, то можно выбрать более знакомый способ отображения информации. Задачи указаны в строках таблицы, а в колонках — информация о статусе задачи.

Что произошло за 3 месяца трансформации. Промежуточные результаты 

Компания «Самолет» сейчас проходит только второй этап Agile-трансформации, но Мирославе и ее команде уже удалось достичь поставленных целей, а именно:

• более 90% сотрудников уже работают в таск-трекере,
• визуализированы и проанализированы прошлые рабочие процессы дирекции, 
• актуальные задачи перенесены в новый сервис, 
• работники изучают новый инструмент и готовы дальше налаживать свою работу.

«Важный и неочевидный эффект, который мы получили — команды оказались сильно вовлечены в процесс. Добиться этого помог индивидуальный подход к каждой команде и те 8 шагов, о которых я говорила. Это важный момент для последующего перехода к Agile и созданию самоорганизующихся команд», — Мирослава Аристова.

Теперь компании «Самолет» предстоит внедрить гибкие методы управления, изучить аналитику и улучшить эффективность команд. Как это будет происходить, расскажем позже, не пропустите!