Синдром сварившейся лягушки: почему нужно бороться с невидимым выгоранием

Руководители научились адаптироваться к быстро меняющейся реальности, однако все чаще сталкиваются с выгоранием. У молодых кадров отмечается запрос на комфортные условия работы. О том, почему от удобства для каждого человека внутри компании зависят результаты работы всех членов команды, рассказывает заведующий Лабораторией человекоцентричности и лидерских практик НИУ ВШЭ, управляющий партнер Форума HREXPO PRO ЛЮДЕЙ Владимир Соловьев.

В последнее время много говорят о способности к выживанию как о новой компетенции компаний и людей. В условиях ограниченных ресурсов гибкость, умение адаптироваться и принимать нестандартные решения чрезвычайно важны. И компании умеют справляться с этими сложностями. Даже в непростых геополитических и экономических условиях они выживают и перестраиваются. Но любой трансформацией управляют лидеры, руководители разного уровня — от топ-менеджеров до менеджеров среднего звена. Это люди, способные вести за собой. Вот только куда и какими силами?

Невидимое выгорание

Сегодня одной из основных тенденций стало невидимое выгорание лидеров. Мы очень четко увидели этот тренд, подводя итоги Форума HREXPO PRO ЛЮДЕЙ — 2025. Всего с помощью ИИ было проанализировано более 200 выступлений спикеров и обсуждений на форуме. Мы выделили тренды, скрытые паттерны в управлении персоналом и явные и неявные сигналы будущего.

В 43% обсуждаемых на выставке кейсов в той или иной степени затрагивалась тема выгорания топ-менеджеров. Я лично и тогда на сессиях с руководителями отмечал это, и сейчас часто встречаю. Постоянно вижу уставшие глаза лидеров. 

Кстати, наши цифры выглядят даже консервативно на фоне глобальной статистики. Согласно отчету LHH Global Leadership Report за 2025 год, 56% руководителей по всему миру сообщают об активном выгорании. А 43% CEO потеряли не менее половины своих руководящих команд за последний год. Это уже не просто усталость — это угроза управленческому контуру.

Каждый день последние шесть лет перед лидерами встают те или иные вызовы, и каждый раз они принимают решения и успешно ведут компанию к выбранным целям в новых условиях. Им постоянно нужно учиться выживать во все более сложных условиях. Они это делают, только все чаще и чаще в их риторике на конференциях при упоминании изменений звучит слово «опять». Основная опасность заключается в том, что выгорание происходит медленно на протяжении нескольких лет и превращается для нас в невидимое. 

В такой ситуации у лидеров есть шанс внезапно «свариться» и выпасть из обоймы, по аналогии с лягушкой в кипятке. Напомню суть этого опыта. В 1869 году был проведен эксперимент: лягушке удалили мозг и затем поместили в воду комфортной для нее температуры, а потом очень медленно поднимали температуру. Лягушка сначала пыталась адаптироваться к новым условиям, а в конце сварилась заживо. У нее не было сил на то, чтобы выпрыгнуть из воды. 

Но вот что важно для нас, лидеров, у которых мозг на месте. Исследования, проведенные Стояновым и Клонингером (International Journal of Person Centered Medicine), объясняют этот парадокс на уровне нейрофизиологии. Оказывается, люди, предрасположенные к выгоранию, часто являются «сверхсознательными перфекционистами» с высоким уровнем упорства и избегания вреда. Их мозг, как ни странно, запрограммирован на преодоление. Именно эта нейробиологическая «суперспособность» заставляет их игнорировать сигналы SOS и продолжать работать на износ, пока ресурсы не закончатся. Мы не замечаем угрозы не потому, что глупы, а потому что слишком хорошо умеем терпеть.

У каждого человека есть выстроенная система реакций, отвечающая за восприятие новых раздражителей и сигнализирующая о потенциальных угрозах. Эта система легко приспосабливается к повторяющимся стимулам и перестает реагировать на постоянно присутствующие раздражители. То есть в какой-то момент мы вдруг обнаруживаем, что среда стала совсем некомфортной, а ресурсов и сил с ней бороться нет, они были потрачены раньше на преодоление сложностей, то есть сделать рывок нет сил. Время и ресурсы безвозвратно потеряны, и человек, образно говоря, сварился. 

Опасность заключается не только в выгорании, но и в том, что оно невидимое. Мы к нему привыкли и не замечаем его явных признаков. Так, один из признаков этого выгорания — мы перестаем реагировать на то, что наши слова расходятся с делами. В рамках Форума HREXPO PRO ЛЮДЕЙ в прошлом году мы встречали примеры, когда люди говорили, что нужны прорывные решения, а сами копировали успешные кейсы конкурентов. В результате около 78% имеющихся инноваций — это адаптация чужого опыта. Также распространенный кейс, когда в компании говорят, что непрерывное развитие критично, но при этом режут бюджеты на обучение при первых трудностях. 

Мозг так устроен, что он отлавливает эту несогласованность, мы даже потом ее обсуждаем, но сил что-либо изменить все меньше. В результате все чаще у руководителей появляется запрос на простоту. Например, у топ-менеджмента формируется подспудное желание отказаться от индивидуального подхода. Это объяснимо: во время стресса мозг любит обращаться к прошлому успешному опыту, а не создавать новые паттерны. Все чаще на мероприятиях вспоминают советский опыт, его характеризуют как успешный и с понятными правилами. Вряд ли простота и возвращение к прошлому помогут справиться со стрессом, однако именно об этом все чаще говорят.

И здесь скрывается главный парадокс. Исследования, опубликованные на портале Университета Портсмута, выявили критический разрыв: даже когда компании пытаются бороться с выгоранием, они применяют те же «инструментальные» методы, которые и создали проблему. Тренинг, который спасает одного руководителя, может добить другого, склонного к гиперответственности. Мы пытаемся лечить лекарством, которое и вызвало болезнь.

Человекоцентричность против выгорания

Недавно меня привлекла статья в социальной сети, в которой утверждалось, что биологический возраст за 50 лет — это как 30 лет для мозга. Ее авторы полагают, что пик когнитивных способностей человека приходится вовсе не на 20–30 лет, как было принято раньше считать, а на 55–60. Действительно, после 50 мы теряем в скорости, но компенсируем это глубиной. В рамках Форума HREXPO PRO ЛЮДЕЙ мы проводим сессии с руководителями высшего звена, средний возраст которых 40–45 лет. И кажется, что если бы это поколение взяло в работу все современные инструменты, они смогли бы удивить даже самих себя. Но на изменения нужны силы, а энергии нет. 

Однако вот что говорят данные. Исследователи Стоянов и Клонингер утверждают обратное: пик когнитивной глубины действительно наступает после 50, но чтобы его достичь, нужно пройти через этап осознанного отказа от перфекционизма и «сверх-упорства». То есть возраст — не враг энергии. Враг — накопленные годами невротические паттерны поведения. Мы можем быть глубже и мудрее, если позволим себе выпрыгнуть, а не терпеть до конца.

Скорость обработки информации и адаптация к ранее неизвестному, конечно, выше у молодого поколения. Оно давно активно применяет ИИ. Руководители говорят, что молодежь — это наше будущее, но при этом в работе жалуются на их «неадекватность» и завышенные ожидания.

Мы считаем, что внимание к человеку поможет не только выиграть гонку, но и преодолеть невидимое выгорание лидеров и услышать молодое поколение. Это наши дети. Когда мы их воспитывали, то хотели, чтобы они боролись с тем, что их не устраивает, не работали в токсичной среде. Именно человечность как широкое понятие — и если ее перевести в совокупность различных действий, то человекоцентричность, — должна стать новым трендом. Под этим термином мы подразумеваем простое и понятное явление: удобство для человека внутри организации ради достижения им более высоких результатов.

И у этого подхода есть конкретная экономика. Согласно данным American Journal of Preventive Medicine, выгорание обходится работодателю в $20 683 в год на одного руководителя высшего звена против $4 000 на линейного сотрудника. В глобальном масштабе потеря производительности из-за выгорания в 2024 году составила $438 млрд. Человекоцентричность — это не про доброту. Это про деньги. Про выживание бизнеса. Исследования SIOP (Общество индустриальной и организационной психологии, 2026) доказывают: универсальные решения в борьбе с выгоранием малоэффективны. Нужен именно персональный подход. Именно то, от чего мы так устали.

В то время, когда ИИ трансформирует работу, успех организации все больше будет зависеть от способности ставить человека в центре компании и создавать культуру вокруг него. Одной из основных тем Форума HREXPO PRO ЛЮДЕЙ, который будет проходить в июне 2026 года, как раз и станет переосмысление роли человека в эпоху машин. Будем учиться преодолевать выгорание и искать мотивацию у сотрудников. 

Чтобы отметить компании, которые уже сегодня внедряют человекоцентричный подход, до 18 мая включительно мы принимаем заявки на ежегодную Премию на лучшую человекоцентричную практику управления персоналом.

Один из наглядных примеров таких практик — проект Karmalogic Алексея Ситникова, в котором поучаствовали свыше 300 000 человек из разных стран; по сути, это инструмент для тех, кто хочет управлять выгоранием до того, как вода закипит.

В условиях ограниченных ресурсов создавать среду доверия и психологической безопасности не только возможно, но и просто необходимо. Но давайте будем честны: ключ к спасению «лягушки» — не в том, чтобы научить ее терпеть более горячую воду. А в том, чтобы изменить среду обитания и ввести обязательные, ритмичные «периоды восстановления», которые для мозга так же важны, как сон. Человекоцентричность должна начаться с признания: мы не роботы. И непрерывная трансформация противоестественна. Лидерство нового времени подразумевает адаптивность, человекоцентричность — и иногда мужество сказать «стоп» и выпрыгнуть самому.