Как превратить IT в управляемую систему: стратегия, команда и контроль

Две ошибки IT-лидеров

С. Финкельштейн исследовал в своей книге «Ошибки топ-менеджеров» провалы компаний вроде General Magic — проект «карманного компьютера» 90-х, который обогнала Palm. Их ошибки актуальны для IT и сегодня:

1. «Слепота к рынку»

Команда General Magic игнорировала тренды. Например, рост интернета, чтобы угодить партнерам вроде AT&T. В итоге, технология умерла, не успев запуститься. Или Iridium потратила $5 млрд на спутниковую связь, не заметив, как сотовая связь стала глобальной. 

«Плохой лидер верит, что успех прошлого гарантирует будущее. Великий — знает: технологии меняются, а слепота к трендам смертельна»

из книги «Ошибки топ-менеджеров»

В стратегии IT важно иметь гибкое ITSM/ESM-решение, которое позволяет быстро подстраиваться под новые вызовы —  масштабироваться, интегрироваться с ИИ и другими корпоративными системами компании, а также обеспечить контроль выполнения требований безопасности. 

Пример — кейс «Аэродинамика», где внедрена интеграция ITSM/ESM-решения 1С:ITILIUM и экосистемы 1С:ТОИР КОРП. 

Система охватывает IT, эксплуатацию, спецтехнику и инженерную инфраструктуру, работает 24/7 и обеспечивает единый подход к заявкам и активам. 

2. Культ «гениального плана»

Руководители General Magic были уверены, что их язык программирования Telescript сам по себе перевернет рынок. Они разрабатывали его как основу для карманного компьютера, но отказались упростить и адаптировать продукт под реальные запросы пользователей. Но... большинство идей позже реализовали другие — от iPhone до Siri. 

Даже продуманная ITSM-стратегия — ничто без обратной связи от бизнес-отделов. Внедряйте Agile не только в разработке, но и в управлении сервисами.  

В кейсе «Аникс» команда прислушалась к подрядчикам и заказчикам. Для того, чтобы упростить взаимодействие между подразделениями — внедрили электронные акты выполненных работ и автоматизировали документооборот. Благодаря этому бухгалтеры и подрядчики тратят меньше времени на согласования документов.

Как IT-руководителю развивать команду, не превращаясь в зануду

Одна из главных задач IT-руководителя не только строить стратегии и наводить порядок в сервисе, но и вдохновлять, учить, раскрывать потенциал команды.

Как это делать эффективно — подсказывает Сидни Финкельштейн в статье «Лучшие лидеры — великие учителя». Вот три принципа, которые можно применять уже сегодня:

1. Учите в действии, а не в теории

«Лучшие учителя не читают лекции — они создают условия для роста каждый день»

из статьи «Лучшие лидеры — великие учителя»

Как это реализовать в IT:

• Вместо сухого инструктажа — разбор реальных кейсов и инцидентов.
• Вместо «сами разберутся» — пошаговые алгоритмы и внутренняя база знаний.
• Вместо «обучение раз в год» — постоянная обратная связь с сотрудниками.

Например, в 1C:ITILIUM можно настроить маршруты обработки заявок так, чтобы они сами подсказывали нужные действия. Подобная автоматизация уменьшает ручной труд и ручную обработку обращений, соответственно, снижает трудозатраты и повышает скорость обработки заявок.

2. Делитесь контекстом

«Великие лидеры объясняют не только что делать, но и зачем это важно»

из статьи «Лучшие лидеры — великие учителя»

Ваши сотрудники — не просто исполнители, они — участники роста компании. Расскажите, зачем IT автоматизирует заявки, почему важно фиксировать SLA, как их работа влияет на пользователей и бизнес.

Системы помогают это визуализировать: отчеты, метрики, аналитику — все прозрачно. Команда видит результат своего труда и начинает мыслить в категориях ценности, а не задач.

3. Создайте среду, где безопасно учиться

«Ошибки — это не провалы, а уроки. Важно не наказывать, а обсуждать и делать выводы»

из статьи «Лучшие лидеры — великие учителя»

Старайтесь создать атмосферу поддержки и доверие, где вместо выговоров — будет объективная картина, кто и где допустил ошибку. В ITSM/ESM-системе это фиксируется автоматически.

Разбор инцидента — выявление причины — добавление в базу знаний — обучение всей команды.

Как понять, кто в IT-отделе реально работает, а кто делает вид

Когда в компании нет системы — вся работа IT-службы как за кулисами: все что-то делают, но никто не понимает, что именно и с каким результатом. Но те компании, которые уже сейчас используют сервисный подход имеют возможность посмотреть на работу службы поддержки как на ладони.

Руководитель получает объективную картину: кто чем занят, какие задачи в работе и где происходят задержки. Это позволяет не просто контролировать, а реально управлять нагрузкой — видеть, у кого перегруз, и перераспределять работу между сотрудниками. 

Все это благодаря удобным отчетам, которые формируются автоматически для планирования, контроля и реального управления.