Бизнес-тренер Александр Шестак рассказал о горизонтальном лидерстве

Сегодня от руководителя ждут двух взаимоисключающих вещей.
С одной стороны — четкости, контроля, быстрых решений. С другой — умения слушать, вовлекать и «давать людям свободу». В результате многие топы мечутся между жесткой вертикалью и модной «бирюзой» (радикальными моделями полной самоорганизации, где «команды сами обо всем договариваются»), и среди сотрудников накапливается усталость от постоянного противоречия и двойных сигналов: «Предлагай идеи, но делай, как я решил», «Будь смелым, но не ошибайся», «Команда сама решает, но последнее слово все равно мое».

На тренинге для руководителей «Управление горизонтальными командами» в рамках программы LeadSmart мы исходим из простой вещи и, возможно, это вас разочарует, но не существует «правильного» стиля раз и навсегда. Сначала важно трезво описать контекст — насколько задача определенная или, наоборот, полна неопределенности. Уже под этот контекст выбирается формат команды: более вертикальный или более горизонтальный. Вертикальные команды с неотлаженными процессами устроены так, что все решения, согласования и разрешение конфликтов проходят через руководителя, и именно он всех тормозит. Управленческие инструменты, применяемые на тренингах и после в бизнесе, позволяют разделить ответственность, и тогда руководитель перестает быть «бутылочным горлышком» для своих сотрудников. 

Когда вертикаль перестает работать

Классическая вертикальная команда хорошо справляется там, где работа предсказуема, процессы отлажены, а внешняя среда относительно стабильна. Мы называем это режимом «фабрики»: задача руководителя — создать механистичную структуру, прописать процессы, «смазать шестеренки» и следить, чтобы механизм не останавливался.

Но чем больше в бизнесе проектов, цифровых инициатив, продуктовых экспериментов, тем чаще руководители оказываются в другой реальности — с высокой долей неопределенности. Здесь гораздо эффективнее работает формат «студии»: кросс-функциональная команда сама конструирует решение, быстро пробует, ошибается, дорабатывает. В наших материалах это отражено в матрице выбора дизайна командной работы: по одной оси — степень определенности, по другой — степень горизонтальности. Неверный выбор дает ту самую «ось разочарования»: потери времени и неэффективные итерации.

Вывод для практики прост: руководитель сначала отвечает на вопрос «в какой ситуации мы находимся?», а уже потом — «какую команду и стиль управления здесь разумно строить».

Роль лидера: от «движка» к архитектору условий

В вертикали руководитель — главный эксперт и «движок». Он лучше всех знает, как правильно, спускает цели и процедуры сверху, дает директивную обратную связь и сам выступает судьей в конфликте.

В горизонтальной команде модус другой. Лидер исходит из предпосылки, что у сотрудников достаточно компетенций, чтобы проектировать свою работу. Его задача — создать структуру-организм: рамки, в которых люди могут думать, спорить, принимать решения и брать ответственность. В таблице сравнения на тренинге это выглядит так: вместо авторитарного «я лучше знаю» — позиция фасилитатора, вместо суда — медиация, вместо жесткого контроля — совместная ретроспектива результатов.

И все это время лидер учится жить в дихотомиях: иногда выступать экспертом, иногда — учеником; где-то держать власть, где-то — осознанно делиться ею; в одних кейсах опираться на интуицию, в других — на данные. Суть обучения управлению сегодня — в умении переключаться между традиционным и формирующимся стилями, а не в попытке «одним махом стать демократичным».

Три ключевых инструмента горизонтального лидера

В модуле программы LeadSmart «Управление горизонтальными командами» мы фокусируемся на трех базовых инструментах, без которых горизонтальное лидерство не будет работать: фасилитация, ретроспектива и медиация.

1. Фасилитация: как перестать тянуть одеяло на себя

Фасилитация — это организованный процесс обсуждения, который помогает группе принять решение, максимально поддерживаемое командой и при этом достаточно качественное и быстрое. Руководитель в этот момент — «первый среди равных», который управляет не содержанием, а процессом.

Мы учим работать в трех фазах:

1. дивергенция — собрать как можно больше разных идей;
2. аналитика — разобрать плюсы и минусы отобранных вариантов, отделяя идеи от их авторов;
3. конвергенция — собрать интегральное решение, содержащее сильные стороны нескольких вариантов, и зафиксировать его в виде плана действий.

На практике это выглядит так: вместо того чтобы самому «пробить» любимый вариант, лидер задает команде правильный вопрос, дает время на индивидуальное обдумывание, следит, чтобы высказались все, а не только громкие голоса, и в конце помогает команде оформить решение в конкретные шаги «кто что делает и к какому сроку».

2. Ретроспектива: команда сама конструирует улучшения

Вторая опора горизонтальных команд — регулярные ретроспективы. Это не про отчетность, а про совместное осмысление: что у нас работало хорошо, что мешало, какие выводы мы делаем и во что это должно превратиться — в новые правила, цели, эксперименты.

На тренинге руководители отрабатывают два формата. Формальный: четыре простых вопроса «что делаем хорошо / что могли бы делать лучше / что нас тормозит / какие идеи по улучшению». Неформальный формат — через метафору парусника: команда называет, что ее тормозит (якоря), что помогает двигаться вперед (ветер — конкретные действия и решения) и к какой общей цели она идет (парус).

Важно, что ретроспектива строится вокруг фактов и причин, а не обвинений. Я прошу команду не останавливаться на первом объяснении, несколько раз подряд задавать себе вопрос «почему это на самом деле произошло» и формулировать выводы так, чтобы они касались процессов и решений, а не личных качеств людей.

3. Медиация: от «Барин, рассуди!» к взрослой ответственности

Третий инструмент — медиация. В вертикальной логике лидер становится судьей: собирает факты, выносит вердикт, раздает поручения. Все быстро, но команда остается в позиции детей, а руководитель тратит колоссальное количество времени и нервов.

В горизонтальных командах руководитель сознательно выбирает другую роль — медиатора. Он помогает сотрудникам услышать друг друга, сформулировать общую цель, найти третье решение, которое устраивает обе стороны, и перевести его в взаимные обещания с конкретными сроками. Структура проста: открытие (оговариваем правила), исследование (проясняем картину у каждого и отделяем факты от интерпретаций), поиск решения, фиксация договоренностей.

Критерий успешной медиации, о котором мы говорим на тренинге: основная часть решения придумана самими сотрудниками, а руководитель внутренне верит, что это сработает — даже если не на 100% совпадает с его личным идеалом. Цена легкого компромисса по качеству здесь окупается ростом ответственности и мотивации команды.

Зачем все это бизнесу

Мы задаем участникам наших тренингов простой вопрос: «Какие плюсы вы видите от построения горизонтальной команды для своих результатов?» Типичные ответы совпадают с тем, что показывают исследования. Горизонтальные команды быстрее реагируют на изменения, дают более качественные решения за счет вовлечения всего интеллектуального потенциала, снимают с руководителя роль вечного «пожарного» и «суда последней инстанции» — у него наконец появляется время на стратегию. У ответственных сотрудников в такой среде резко растет мотивация: они «расцветают» там, где на них действительно опираются.

И в этом, на мой взгляд, главный сдвиг для российского менеджмента ближайших лет: выигрывать будут не те руководители, кто окончательно уйдет в демократию, и не те, кто упрется в жесткий контроль, а те, кто научатся осознанно переключаться между режимами и собирать вокруг себя по-настоящему живые, зрелые горизонтальные команды.