Терра-Ток: формула роста без потери качества

Терра-Ток — российская инженерно-производственная компания, создающая шинопроводные системы и комплексные решения для энергетической инфраструктуры. За последние полтора года компания выросла с 60 до более чем 140 сотрудников, усилила инженерные направления, расширила производство и открыла два полноценных филиала — в Москве и Новосибирске.

Масштабирование поставило перед компанией серьезные задачи: перестройку процессов, повышение скорости найма и адаптации, выравнивание стандартов качества и синхронизацию распределенной команды.

Об этом мы говорим с Татьяной Ширяевой, руководителем отдела подбора и адаптации персонала.

С какими сложностями вы столкнулись, когда начался быстрый рост?

Быстрый рост — это не про найм. Это про управляемость.
 Первая сложность — кадровый дефицит. На инженерном рынке квалифицированных специалистов мало, и у сильных кандидатов есть 2–3 предложения уже через пару дней.

Вторая сложность — синхронизация процессов между филиалами, производством и проектным блоком. При масштабировании любой разрыв в коммуникациях превращается в реальный риск для проектов.

И третья — внутренние ограничения. В начале масштабирования мы недооценили нагрузку на производство: темп входящих заказов оказался выше ожидаемого, и производственный блок стал узким местом. Это была важная точка переосмысления.

«Рост — это стресс-тест на зрелость системы. Он показывает, какие процессы работают, а какие требуют перестройки.»

Что именно вы поменяли в подходе к найму?

Мы выделили несколько профессиональных групп и перестроили процессы под каждую из них. Это важно: инженерные позиции, рабочие специальности и менеджеры продаж требуют разных воронок и разных скоростей.

1. По инженерным ролям сократили срок найма с 2–3 месяцев до ~30 дней.

Эта цифра относится именно к квалифицированным техническим позициям — инженеры, проектировщики, специалисты по внедрению. 

Мы добились этого за счет:

• Убрали два лишних этапа согласований.
• Ввели SLA: кандидат получает ответ в течение 24 часов.
• Перешли от реактивного найма к проактивному поиску.
• Внедрили быстрые техскрининги на стороне HR. 

2. Повысили точность отбора.

Прохождение испытательного срока по инженерным ролям выросло с ~70% до ~90%.

Сразу поясню: 70% — это нормальный показатель для быстро растущих инженерных компаний. Но мы улучшили его благодаря более глубокой диагностике компетенций и честной коммуникации о реальных задачах.

3. Прозрачная культура стала ключевым фактором привлечения.

Сильные кандидаты идут туда, где понятны процессы, требования и уровень ответственности.

Мы выигрываем не обещаниями, а уровнем задач и скоростью принятия решений.

Что сегодня важно для кандидатов?

— Три основных критерия:

1. Масштаб и сложность задач.

Инженеры и сильные специалисты избегают рутины. Им нужны реальные объекты, ответственность и возможность влиять на результат.

2. Управляемость и адекватность процессов.

Кандидаты спрашивают не только о зарплате.
 Им важно:

• как устроена коммуникация,
• сколько уровней согласований,
• как быстро принимаются решения,
• кто руководитель и насколько он включен.

3. Культура и атмосфера.

Люди идут туда, где можно работать без токсичности, где ошибки обсуждаются нормально, а не скрываются.

Иногда на собеседованиях бывают неожиданные вопросы — например, про дресс-код или знаки зодиака руководителя. Это не влияет на оценку: мы смотрим на профессионализм и способность брать ответственность.

Что помогает привлекать высококвалифицированных специалистов?

Помимо сильной инженерной культуры, это — реальные возможности роста. Компания растет в нескольких направлениях: сервис, проектирование, производство, региональная сеть.

Человек может:

•  взять новый участок;
• перейти в смежную роль;
• вырасти через участие в сложных проектах;
• усилить управленческую компетенцию.

Амбициозные задачи — лучший магнит. Люди идут туда, где могут расти быстрее, чем на рынке.

Как устроена адаптация в такой растущей компании?

— Наш подход основан на сопровождении и системности.

1. Наставник для каждого специалиста.

Наставник обеспечивает включение в процессы и помогает разобраться в документации и стандартах.

2. Единая база знаний.

Мы создали централизованную библиотеку инструкций, регламентов и технических материалов.

3. Прямая коммуникация с руководством.

Вопрос можно задать напрямую, без страха.

4. Психологическая безопасность.

Мы не требуем идеальности. Важно, чтобы человек говорил о сложностях открыто.

5. Результат:

По ряду ключевых ролей в отделе продаж скорость адаптации сократилась почти вдвое. Причина — стандартизированные материалы, обновленные файлы для входа и усиленная роль наставников.

Адаптация работает только тогда, когда человек не боится задавать вопросы и ошибаться в начале пути.

Как вы сохраняете единые стандарты качества в растущей компании?

Через стандарты, обучение и инженерный контроль.

1. Единая обучающая инфраструктура.

Сотрудники всех филиалов проходят одинаковую программу обучения.

2. Централизованная библиотека документов.

Технические стандарты, регламенты, схемы — все доступно в едином формате.

3. Инженерные ревью.

Старшие специалисты регулярно проверяют документацию, проектные решения и технологические узлы.

4. Ежедневная синхронизация подразделений.

Производство, филиалы и проектный блок работают в одном управленческом цикле.

Как объединить людей в разных городах в единую команду?

Через реальные встречи и перекрестное погружение.

Что работает у нас:

1. Стажировки из филиалов в головной офис.
 Люди видят процессы изнутри.

2. Визиты офисных сотрудников на производство.
 Это выравнивает картину реальности.

3. Корпоративные мероприятия и творческие проекты.
 Они формируют горизонтальные связи.

«Когда человек понимает работу соседнего подразделения,
 исчезают конфликты и ускоряются процессы.»

Как изменилась текучесть сотрудников?»

В первые недели есть небольшой естественный отток — взаимная оценка. Но после испытательного срока текучесть минимальна.

Причины:

• более точный отбор,
• зрелые стандарты работы,
• ясные ожидания,
• сильная команда,
• отсутствие хаоса при росте.

Главные выводы за период масштабирования?

Два основных урока.

1. Масштабирование должно быть системным.

Рост ради роста превращается в хаос. Рост, основанный на стандартах, процессах и инженерной культуре, — дает устойчивое развитие.

2. Люди — главный драйвер масштабирования.

Правильные сотрудники ускоряют рост компании.
 Случайные — наоборот.

«Рост — это не про количество людей.
 Рост — это про зрелость процессов и силу команды.