Как сформировать продуктовую модель для успешной трансформации

Чтобы не отставать от быстро меняющихся ожиданий клиентов, многие компании переходят к продуктовой модели — когда бизнес организуется вокруг продуктов , а не проектов.

Переход от проектного подхода к продуктовому требует полностью иного мышления, культуры и организационной структуры. Все это строится на основе продуктовой операционной модели (Product Operating Model, POM).

Продуктовая операционная модель определяет, как организация функционирует в продуктовом режиме. Хорошо спроектированная POM позволяет достичь трех ключевых преимуществ продуктовой трансформации:

• Приоритизировать действительно важные продукты, основываясь на данных, а не только на интуиции
• Сократить время получения ценности, быстрее выводя идеи на рынок и повышая вовлеченность, рост и удержание
• Повысить отдачу от инвестиций, предоставляя автономию ориентированным на клиента и результат командам, создающим бизнес-ценность

Что такое продуктовая операционная модель

Продуктовая операционная модель определяет, как вы проектируете, разрабатываете, поставляете и управляете продуктами на протяжении всего их жизненного цикла. Она описывает, как различные элементы организации взаимодействуют друг с другом для реализации стратегии и создания ценности для клиентов, пользователей и бизнеса.

POM должна объяснять, как в компании организована работа над продуктами, включая аспекты технологий и разработки программного обеспечения. Если есть отдельная операционная модель для ИТ, это признак проектного подхода, при котором «бизнес» формирует требования, а «команды разработки»  их просто реализуют.

Однако при создании продукта нужно учитывать и более широкий контекст: изменения процессов, ценовой политики, регуляторных норм, а также стратегий выхода на рынок.

Наличие четко определенной, опубликованной и используемой POM позволяет всей организации говорить на одном языке, что ускоряет понимание, выравнивание целей и последующую поставку ценности. POM задает стандарты, в рамках которых сотрудники могут проявлять инициативу и внедрять инновации. Общие подходы и терминология улучшают операционную эффективность, снижают трение и повышают согласованность внутри организации. Однако важно помнить: стандартизация — союзник скорости, но враг инноваций. Излишняя зарегулированность может задушить новаторство.

Что должна включать в себя продуктовая операционная модель

Операционная модель  должна представлять собой «чертеж» того, как организована работа: как распределяются люди и ресурсы, как принимаются решения и как информация циркулирует внутри организации. Она обеспечивает системный и единообразный подход к разработке и управлению продуктами, согласовывая действия различных команд и функций. Чем лучше согласованы структура организации, командная модель, техническая архитектура и цели — тем быстрее вы сможете приносить ценность клиентам, пользователям и бизнесу.

Конкретное содержание POM зависит от особенностей  организации, но в целом все продуктовые операционные модели охватывают три ключевые области:

1. Как люди понимают, что они должны делать

Операционная модель должна задавать философию и культуру разработки продукта, формирующую поведенческие ожидания.

• Манифест продукта и ключевые принципы

  Описание общих убеждений, ценностей и моделей поведения, которые определяют подход к работе, принятию решений и взаимодействию с коллегами и клиентами. Эти принципы следует использовать как основы для проектирования всей операционной модели.

• Метрики продуктовой компании и управление эффективностью

  Четкое определение того, как измеряется успех, и какие ключевые метрики используются для оценки эффективности продуктов в компании.

2. Как организуется планирование, выполнение, контроль и управление работой

POM должна описывать ключевые процессы, обеспечивающие эффективное движение информации и стабильную поставку ценностей.

• Основные процессы

  Описание высокоуровневых процессов и рабочих стримов. Они могут включать использование методологий, таких как Agile или Waterfall, однако оптимальным является адаптированный подход, учитывающий специфику организации. Также важно наличие продуктового фреймворка, демонстрирующего, как элементы продуктовой операционной модели связаны между собой.

• Механизм реализации стратегии

  Описывает, как продуктовая стратегия компании будет внедряться в практику: от декомпозиции целей до привязки OKR (Objectives and Key Results) к конкретным инициативам.

• Управление продуктовым портфелем

  Описывает, как классифицируются, управляются и приоритизируются продукты на различных стадиях их жизненного цикла — от запуска до вывода из эксплуатации. Может быть использована модель трех горизонтов: сохранение, исследование, эксплуатация.

• Жизненный цикл

  Определяет, как идеи превращаются в ценность: генерация идей, сбор требований, создание дорожных карт, прототипирование, тестирование, итерации и вывод в продуктивную среду.

• Артефакты, инструменты

  Описание программного обеспечения и технологий, которые поддерживают разработку продукта и повышают производительность, включая их взаимную интеграцию.

• Инвестиции и финансирование

  Описывает, как финансируются команды и работа: подходы, периодичность, процессы получения дополнительного финансирования при необходимости.

• Механизмы управления и надзора

  Определяют систему и структуру принятия решений: правила выявления, минимизации и устранения рисков, а также механизм контроля качества решений.

• Каналы коммуникации

  Описывают, как осуществляется поток информации и идей: например, очные встречи — для генерации идей, мессенджеры — для неформального общения, видеоконференции — для презентаций и обратной связи по продукту.

• Процессы принятия решений

  Определяют допустимый уровень рисков, которыми могут управлять команды и отдельные специалисты, порядок эскалации сложных ситуаций и способ фиксации и распространения решений.

3. Как организованы люди для создания ценностей

POM должна описывать, как кросс-функциональные, самоорганизующиеся команды, отвечающие за продукт и платформу, соотносятся с потоками ценности для клиентов и бизнеса, а также с технической архитектурой.

• Организационная структура

  Описание иерархии ролей, зон ответственности и взаимосвязей, включая наглядное представление того, как разные части организации взаимодействуют и работают вместе.

• Концептуальная модель

  Упрощенное представление того, как функционирует продуктовая организация. Помогает сотрудникам понимать и доносить суть модели — без привязки к конкретной реализации.

• Дизайн продуктовой организации

  Описывает структуру управления продуктами, состав продуктовых команд, а также их связи с функциональными подразделениями и линейным менеджментом.

• Топология продуктов

  Определение всех продуктов в организации и их взаимосвязей: основного продукта, подсистем, вспомогательных или обеспечивающих решений, а также платформенных продуктов, влияющих на опыт разработчиков.

• Топология команд

  Описание принципов формирования продуктовых и платформенных команд — например, по этапам пользовательского пути, целям бизнеса, задачам клиентов или рыночным сегментам. В идеале топология продуктов и команд должны быть согласованы между собой.

• Компетенции

  Перечень организационных компетенций, необходимых для доставки продуктов. Здесь также указывается предпочтительный подход к ресурсам: внутренняя команда, совместная разработка, частичный аутсорс или полный аутсорс.

• Состав команд

  Типовые модели распределения ролей внутри продуктовых и платформенных команд.

• Роли и обязанности

  Четко определенные должности и роли, необходимые для создания продукта, включая конкретные задачи, функции и области ответственности.

• Карьерные траектории и уровни

  Описание того, как сотрудники могут развиваться внутри своей специализации или переходить в смежные области. Включает систему последовательных уровней и ролей, отражающих рост компетенций и опыта. 

Когда следует использовать POM

Использование POM не означает полного отказа от проектов — многие организации применяют гибридный подход, сочетая проектную и продуктовую работу для реализации изменений. Однако современные компании, предоставляющие клиентский опыт, продукты и сервисы через программное обеспечение, должны по умолчанию работать в продуктовом режиме и внедрять POM.

Проектный подход может быть уместен, когда область задачи и требования хорошо определены — например, при технологической миграции или реализации физических инициатив (открытие магазина, строительство завода). Но в условиях стремительных цифровых изменений такие случаи становятся все более редкими.

Проектная модель может подойти, если организация стремится «догнать» конкурентов, просто копируя их функциональность. Однако важно помнить: оставаться в проектном режиме — значит проигрывать.

Копирование чужих функций не дает конкурентного преимущества — это скорее способ сохранить текущую рыночную позицию. Более того, постоянное добавление новых функций увеличивает сложность продукта и его совокупную стоимость владения (TCO). Чтобы опережать конкурентов, необходимо переходить к продуктовой модели и строить деятельность на основе POM.

Создание продуктовой операционной модели

Операционная модель должна эволюционировать по мере того, как приобретается опыт, что работает в организации, а что нет.

Речь не должна идти о простом «установлении» продуктового подхода. Да, можно использовать шаблоны и лучшие практики как ускорители на старте, но в дальнейшем модель придется развивать постепенно, адаптируя ее под особенности организации и обеспечивая устойчивость изменений.

С чего начать

Лучше всего начать с самой острой проблемы в текущем способе работы. Например, если есть проблемы с согласованием действий или разрыв между стратегией и реализацией — начните с внедрения механизма реализации стратегии, например, через систему OKR (Objectives and Key Results).

Также важно учитывать, что разные типы продуктов требуют разных операционных моделей: управление внутренним продуктом существенно отличается от управления рыночным (внешним) продуктом.

В некоторых случаях может сосуществовать несколько вариантов операционных моделей — в зависимости от контекста и потребностей. Например, масштабные инновационные инициативы («big bets») могут требовать отличного подхода по сравнению с проектами, сильно зависящими от внешних поставщиков.

Операционная модель должна формироваться исходя из бизнес-целей и ожидаемых результатов для клиентов, а не из готовых решений. Не стоит преждевременно переходить к инструментам и копировать чужие модели. То, что сработало в другой компании, может оказаться неэффективным в условиях уникальной культуры и организационной среды.

Важно помнить

Изменения в операционной модели, особенно связанные с структурными преобразованиями, новыми ролями и распределением ответственности, трудно отменить. Реальные улучшения в эффективности могут проявиться только спустя несколько лет.

Поэтому начать с простой модели — разумный шаг: он позволяет сфокусироваться на ключевых аспектах, избежать организационных дисфункций и начать постепенно менять поведение сотрудников.