Цена отложенного решения: во что обходится еще один квартал ожидания

Счет по решению отложить решение приходит через несколько кварталов и почти никогда не связывается с тем моментом, когда именно оно было отложено. Ниже — методика, позволяющая расчитать заранее.

Почему отложить проще всего

Отложенное решение обладает свойством, которого нет ни у одного другого управленческого действия. Оно дает результат немедленно и бесплатно.

Решение закрыть направление вызывает сопротивление команды, требует объяснений и создает конфликт. Решение уволить руководителя требует разговора, который никто не хочет вести. Решение развернуть курс требует признания, что прежний курс был выбран неверно. Каждое из этих действий имеет цену, наступающую сразу.

Формула ожидания снимает все перечисленное одним движением. Конфликта нет, объяснений не требуется, признание ошибки откладывается вместе с решением. Первое лицо получает облегчение в момент произнесения, и это облегчение подкрепляется рациональным обоснованием: ситуация недостаточно ясна, данных мало, рынок может измениться, стоит собрать больше информации.

Проблема в устройстве обратной связи. Цена промедления наступает через два, три, четыре квартала и распределяется по разным статьям: упавшая прибыль, ушедшие люди, потерянная доля рынка, возросшая стоимость того же самого решения. Ни одна из этих статей не подписана именем того квартала, в котором решение было отложено. Причинно-следственная связь между моментом промедления и суммой потерь почти никогда не устанавливается.

Отсюда системная ошибка первого лица. Действие имеет видимую цену, промедление (бездействие) имеет невидимую, и при сравнении двух вариантов сравниваются известная стоимость и ноль.

Из чего складывается счет

Стоимость отложенного решения считается по четырем компонентам, но редко сводятся в одну сумму.

Первый компонент — прямые потери за период ожидания. Убыточное направление продолжает генерировать убыток. Неэффективный руководитель продолжает получать зарплату и принимать решения. Неработающий процесс продолжает потреблять ресурс. Компонент считается умножением месячной величины потерь на число месяцев откладывания принятия решений.

Второй компонент — упущенная выгода от альтернативного использования. Ресурс, занятый в решении, которое следовало принять, не работает в другом месте. Капитал, замороженный в убыточном направлении, не вложен в прибыльное. Позиция, занятая неподходящим человеком, не занята подходящим. Управленческое внимание, потраченное на разруливание отложенной проблемы, не потрачено на развитие. Этот компонент оценивается через доходность, которую тот же ресурс дал бы при лучшем применении.

Третий компонент — рост стоимости самого решения. Здесь находится самая недооцененная часть счета. Решение, отложенное на год, стоит дороже, чем то же решение, принятое сегодня. Закрытие направления через год потребует большего выходного пособия накопленному штату, списания дополнительных вложений, урегулирования обязательств, набранных за год. Замена руководителя через год произойдет в условиях большего накопленного ущерба и потребует более срочного и потому более дорогого найма. Разворот курса через год будет делаться на меньшем остатке денежных средств.

Четвертый компонент — потери в контуре исполнения. Команда наблюдает нерешенную проблему, которую все видят. Сильные сотрудники, ожидающие реакции первого лица и не получающие ее, делают вывод о качестве управления. Часть из них уходит. Оставшиеся снижают инициативу, поскольку получают подтверждение, что проблемы в этой компании не решаются. Компонент оценивается через стоимость замены ушедших и через падение производительности затронутых подразделений.

Сквозной пример

Рассмотрим компоненты на одном расчете. Параметры ниже условны и подобраны для иллюстрации методики; в реальном расчете они берутся из отчетности компании.

Компания рассматривает закрытие направления, генерирующего убыток в размере 4 млн рублей в месяц. Решение откладывается на четыре квартала.

Прямые потери за год составляют 48 млн. Это единственная величина, которая обычно попадает в обсуждение.

Упущенная выгода. В направлении заморожено 120 млн оборотного капитала: запасы, дебиторская задолженность и авансы поставщикам, которые высвобождаются при закрытии. Ставку альтернативы можно брать тремя способами. По стоимости заемного финансирования, если высвобожденные средства погасят кредитную линию. По доходности основного бизнеса, если они вливаются в работающее прибыльное направление. По доходности конкретного отложенного проекта, если такой проект существует и не запускается из-за нехватки средств. Три способа дают разные суммы, и в расчете разумно использовать нижнюю границу. Беру стоимость заемного финансирования в размере 20% годовых как наиболее консервативную и наименее спорную величину, что дает 24 млн за год ожидания. Управленческое время первого лица, уходящее на это направление, в расчет не включаю, хотя оно измеримо.

Рост стоимости решения. За год штат направления вырос на восемь человек, что добавило к стоимости закрытия выходные пособия и обязательства. Были продлены два договора аренды и закуплено оборудование под обещанный разворот. Дополнительная стоимость закрытия по сравнению с закрытием годом ранее составила около 18 млн.

Потери в исполнении. За год ушли двое из трех сильных руководителей смежных подразделений, наблюдавших ситуацию. Стоимость их замены по нормативу в шесть окладов и потеря производительности их команд на период адаптации оцениваются в 15 млн.

Суммарная цена решения отложить решение на четыре квартала составляет около 105 млн при видимой в обсуждениях величине в 48 млн. Реальный счет превышает обсуждаемый более чем вдвое, и это без учета управленческого внимания и репутационных эффектов.

Кривая, о которой стоит знать

Стоимость промедления растет нелинейно. В первые месяцы прирост незначителен, и это создает обманчивое ощущение, что еще один квартал ничего не изменит. Затем включаются третий и четвертый компоненты, и рост кривой вверх увеличивается.

Механика этого ускорения простая. Пока проблема не признана публично, она порождает только прямые потери. После того как проблема становится очевидной для команды, начинается отток людей и падение доверия к управлению, а стоимость решения растет за счет накопленных обязательств. Точка перелома наступает в момент, когда нерешенную проблему видят все, включая тех, кто не имеет полномочий ее решать.

Практический вывод один. Оценка стоимости промедления, сделанная в начале периода ожидания, систематически занижает итоговый счет, поскольку опирается на линейную проекцию текущих потерь.

Что делает промедление видимым

Управление этим риском не строится на призывах решать быстрее. Оно строится на процедуре, которая лишает промедление свойства быть бесплатным и незаметным.

1. Решение об отсрочке оформляется как решение. Отложить означает принять решение продолжать в текущем режиме еще один квартал, и это решение фиксируется с указанием ожидаемой стоимости этого квартала по четырем компонентам. Ноль в сравнении вариантов исчезает.

2. Устанавливается срок автоматического возврата к вопросу. Дата, при наступлении которой решение принимается в любом случае, назначается в момент первой отсрочки. Без такого срока каждая следующая отсрочка обосновывается теми же аргументами, что и предыдущая.

3. Задаются пороги, при достижении которых отсрочка прекращается независимо от готовности первого лица. Накопленный убыток направления превысил заданную величину. Ушел второй ключевой человек. Стоимость закрытия выросла на определенный процент. Пороги переводят решение из области готовности первого лица признать проблему в область автоматического срабатывания.

4. Оценка вопроса передается человеку, который не принимал изначального решения. Автор исходного выбора защищает вложенное и склонен продлевать ожидание, поскольку каждое продление откладывает признание ошибки. Лицо, не связанное авторством, оценивает ситуацию по будущим показателям.

Что стоит посчитать сегодня

В каждой компании существует вопрос, который откладывается больше двух кварталов подряд. Он известен первому лицу и обычно известен команде.

Расчет по четырем компонентам занимает около часа:

• прямые потери за прошедший период ожидания;
• доходность замороженного ресурса в альтернативном применении;
• разница между стоимостью решения сегодня и стоимостью того же решения на момент, когда оно откладывалось впервые;
• стоимость ушедших и стоимость снижения инициативы у оставшихся.

Полученная сумма имеет одно свойство, отличающее ее от прогнозов — она уже потрачена. Решение о том, продолжать ли ожидание, принимается после того, как эта сумма названа вслух, и в этом состоит вся разница между управлением риском промедления и его накоплением.