5 пороков команды и как их устранить

Все мы знаем, что работа в команде — это не просто сложение усилий. Мы уверены, что если собрать группу профессионалов, то результат не заставит себя ждать. Но что, если команда не достигает успеха, несмотря на высокие навыки и опыт участников? Что, если каждый из членов команды действительно работает на результат, но коллектив по-прежнему неэффективен?

Проблема не всегда в недостаточной квалификации или слабых людях. Часто корень проблемы скрывается в пороках командной динамики, о которых мало кто говорит вслух. Эти «невидимые» враги могут разрушать даже самые амбициозные проекты.

Патрик Ленсиони, автор бестселлера «Пять пороков команды», в своей модели выделяет пять основных проблем, которые подрывают основы командной работы. Эти пороки

• отсутствие доверия,
• страх конфликта,
• отсутствие вовлеченности,
• избегание ответственности
• и невнимание к результатам

могут быть невидимыми на первый взгляд, но в долгосрочной перспективе они серьезно мешают команде достигать поставленных целей.

В этой статье мы рассмотрим каждый из этих пороков, их проявления в реальных командах и, что более важно, способы, с помощью которых лидер может эффективно устранить эти проблемы.

Порок 1. Недоверие

Что это за порок

Как правило, недоверие возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Как проявляется

Члены команды:

• скрывают свои слабости и ошибки от других;
• не критикуют коллег;
• неохотно обращаются за помощью, если это не входит в их служебные обязанности;
• быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
• не интересуются опытом и навыками коллег и не слушают их советов;
• много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление;
• не высказывают недовольства;
• боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Роль Лидера в преодолении порока Недоверие

Самое главное, что может и должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде, — это первым продемонстрировать свою уязвимость. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто бы не боялся быть уязвимым.

Даже в эффективных командах их члены сами неосознанно мешают возникновению доверия, откровенно критикуя друг друга за слабости или допущенные ошибки.

Упражнения и Инструменты для преодоления порока Недоверие

1. Лидер команды может воспользоваться приемом «Немного о себе». Все, что требуется, это собрать членов своей команды и задать каждому из них несколько вопросов о его жизни. Вопросы не должны носить чересчур личный характер, а могут касаться братьев или сестер, места рождения, хобби и т. д. Отвечая на них, члены команды лучше узнают друг друга, начинают душевнее относиться к коллегам и видеть в них не конкурентов, а обычных людей.

2. Еще одно важное упражнение для формирования доверия называется «Эффективность команды». Оно сложнее, но в то же время более действенное на пути создания качественной команды. Все присутствующие на собрании по очереди должны определить, какой вклад в общее дело внес каждый, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо свести их на нет. При правильном подходе это упражнение дает массу конструктивной и позитивной информации за удивительно малое количество времени — всего за час.

Доверяя друг другу, члены команды создают возможности для конфликтов, потому что не боятся вступать в открытую дискуссию, подчас излишне эмоциональную. Ведь они знают, что не будут наказаны за слова, которые в другой команде сочли бы деструктивными или обидными.

Порок 2. Боязнь конфликта

Что это за порок

Любые длительные взаимоотношения для своего развития требуют конструктивного конфликта. К сожалению, в нашем обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе.

Необходимо отличать продуктивный, конструктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конфликте, который мы считаем конструктивным, обсуждаются только концепции и идеи, ни в коем случае — личные качества участников. В командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени.

Как проявляется

• скучные совещания;
• процветают интриги, копятся взаимные обиды;
• не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились;
• работники не прислушиваются к мнениям друг друга;
• время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Роль Лидера в преодолении порока Боязнь конфликта

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт, — это преодоление естественного желания уберечь членов команды от стресса.

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. 

Упражнения и Инструменты для преодоления порока Боязнь конфликта

1. Первым шагом должно стать признание того, что конфликт полезен, всеми членами команды!

2. Упражнение «Подрывник». В команде, члены которой стремятся научиться вести конструктивный конфликт, выбирают (случайным образом) «подрывника», задача которого — извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды открыто обсудить их. Для этого требуются объективность и твердость, ведь важно не прекратить обсуждение, пока не будет внесена полная ясность. 

3. Модерирование. В процессе конфликта члены команды должны учить друг друга не избегать открытой здоровой дискуссии. Для этого можно назначить модератора на собрании, дождаться момента, когда участники спора почувствуют дискомфорт от невозможности прийти к согласию, прервать их и напомнить, что спор необходим. Несмотря на простоту, этот способ отлично действует, когда требуется снять напряжение и помочь участникам продолжить обсуждение. Когда заседание или дискуссия подойдет к концу, полезно напомнить собравшимся, что конфликт, в котором они приняли участие, полезен для команды и его не следует избегать в дальнейшем.

Конструктивный конфликт обладает тем преимуществом, что позволяет всем членам команды узнать мнения и идеи своих коллег и выработать решение, максимально устраивающее всех. В результате каждый член команды чувствует ответственность за его выполнение.

Порок 3. Безответственность

Что это за порок

С точки зрения команды ответственность — это продукт двух составляющих, ясности и большинства. Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в том, что ни у кого в команде не осталось сомнений по поводу правильности принятых решений.

Как проявляется

Безответственная команда:

• не может четко объяснить себе свои цели и задачи;
• упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности;
• порождает безответственность и боязнь поражения;
• снова и снова обсуждает свои планы и решения;
• заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Роль Лидера в преодолении порока Безответственность

Лидер должен:

1. отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным;
2. постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением дедлайна.

Упражнения и Инструменты для преодоления порока Безответственность

1. Упражнение «Подведение итогов». В конце совещания предложите команде подвести итог: в кратком виде сформулировать основные решения и договориться, что нужно довести до сведения служащих, клиентов или иных заинтересованных лиц. Во время этой процедуры нередко оказывается, что не все члены команды одинаково понимают принятые решения и их нужно еще раз уточнить, прежде чем реализовывать на практике. 

2. Упражнение «Дедлайн». Установление четкого срока для выработки решения на совещаниях с последующим поощрением тех, кто помог всем уложиться в срок. Злейший враг команды, подверженной этому пороку, — неопределенность, поэтому команда должна четко осознать необходимость уложиться в отведенное время.

3. Упражнение «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Команде поможет рассмотрение вероятных последствий тех решений, которые находятся в процессе обсуждения. Еще более эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться.

Для того чтобы члены команды требовали друг от друга определенного поведения и действий, им нужно четко понимать, чего от них ждут. Даже самые ответственные члены команды, несомненно, не станут требовать ответственности за то, что не было четко сформулировано.

Порок 4. Нетребовательность

Что это за порок

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты, а в более широком смысле — нежеланием попадать в непростые ситуации. Члены сильных команд преодолевают это естественное желание, предпочитая открытое, хоть и чреватое конфликтами общение друг с другом.

Как проявляется

Нетребовательная команда:

• страдает от взаимных обид членов команды, одни из которых работают хорошо, а другие — плохо;
• косвенно поддерживает посредственность;
• срывает сроки и показатели;
• взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Роль Лидера в преодолении порока Нетребовательность

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде, — решиться на передачу полномочий взаимного контроля собственно членам команды. Иногда сильные лидеры выступают единственными борцами за дисциплину. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения.

Лидер должен создать в команде культуру взаимной требовательности и оставить себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не сможет прийти к какому-либо решению.

Упражнения и Инструменты для преодоления порока Нетребовательность

1. Информирование о целях и стандартах. Хороший способ сделать членов команды более требовательными друг к другу — это поставить перед командой ясные цели, четко распределить обязанности и установить стандарты поведения каждого работника.

2. Регулярный анализ ситуации. Например, обеспечивать обратную связь по вопросам поведения и производительности труда коллег. Членов команды надо обязать регулярно обмениваться мнениями по поводу того, как они оценивают старания друг друга выполнить свои обязательства и придерживаться стандартов поведения. Надо добиться того, чтобы работники делали это самостоятельно и добровольно, тогда проблем с поддержанием высокого уровня требовательности в команде не будет.

3. Поощрение конструктивной критики. Используйте 10 правил конструктивной критики:

Правило 1. Разговор-критика должен состоять из трех частей. В начале дружелюбно поздоровайтесь и начните разговор о положительных личностных и деловых характеристик собеседника. Далее переходите к анализу сути допущенного нарушения и делайте соответствующие выводы. Затем вновь говорите о достоинствах критикуемого, выразите надежду, что подобный проступок больше не будет иметь место. По психологическому закону первой и последней фразы, именно она остается в памяти и формирует мотивацию.

Правило 2. Критикуйте не личность, а проступок.

Правило 3. Создавайте впечатление, что ошибка, которую вы хотите видеть исправленной, легко исправима.

Правило 4. Делайте акцент на главном, не придирайтесь к мелочам.

Правило 5. Критикуйте лишь по данному конкретному поводу, не поминайте прошлых грехов.

Правило 6. Постарайтесь минимизировать обвинение и сделать акцент на конструктивные предложения.

Правило 7. Помните, что у вас есть только минута, чтобы быть услышанным, поскольку затем оппонент переключается на поиск аргументов, опровергающих ваши критические замечания. Старайтесь в эту первую минуту сказать самое главное.

Правило 8. Не требуйте немедленного признания ошибок. Нужно время, чтобы человек стал психологически готов это сделать.

Правило 9. По возможности не критикуйте публично, чтобы не задеть самолюбия вашего оппонента.

Правило 10. Старайтесь использовать разные формы критики в соответствии с индивидуальностью критикуемого и обстоятельствами. Критика может быть выражена как: упрек, сопереживание, озабоченность, удивление, ирония, намек, требование, замечание, вызов, опасение, надежда, аналогия, похвала, подбадривающая критика, безразличие и т. д.

Порок 5. Безразличие к результату

Что это за порок

Порок безразличия к результатам представляется самым очевидным, как и опасность, которую он несет, однако очень многие команды не обращают внимания на результат. Они существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. 

Как проявляется

Команда, которая безразлична к результатам:

• не развивается или деградирует;
• редко побеждает конкурентов;
• теряет амбициозных работников;
• косвенно заставляет работников все внимание уделять собственной карьере и достижению личных целей;
• легко теряет направление и фокус.

Упражнения и Инструменты для преодоления порока Безразличие к результату

1. Широкое информирование о желательных результатах. Когда речь идет о футбольной или волейбольной команде, то самое плохое, что может сделать игрок, — это публично заявить о победе своей команды в предстоящей игре, потому что подобные заявления провоцируют соперника, а это опасно. Однако для большинства команд в бизнесе полезно как раз широкое оповещение о предполагаемом успехе.

Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег.

Команды, которые невнятно обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

2. Поощрение за достигнутый результат. Очень эффективный метод поощрения заинтересованности в результате — увязать поощрения, особенно денежные, с достижениями определенных целей.

3. Празднование коллективных побед.

Если члены команды не несут ответственности за свой вклад в общее дело, то они больше внимания уделяют своим собственным делам, своей карьере. Именно с отсутствия требовательности и взаимного контроля начинается равнодушие к успеху команды и безразличие к достижению результатов.