Клиентоориентированный сервис: что ожидает бизнес от поставщика

На протяжении многих лет в b2b-секторе, особенно в такой утилитарной сфере, как топливные решения, отношение к клиентскому сервису было максимально прагматичным. Распространенная логика упрощения: «Если клиент не звонит — значит, его все устраивает». В условиях высокой конкуренции и технологической стандартизации этот подход казался оправданным. 

Однако, по мере взросления рынка стало очевидно: нейтральная зона между лояльностью и недовольством — это скрытая точка напряжения, а вовсе не стабильное равновесие. И компании, ориентированные на устойчивое развитие, начали переосмысливать роль сервиса в отношениях с клиентом.

Становится все более очевидным, что в современном b2b-пространстве победит не тот, кто первым внедрит очередную цифровую функцию, а тот, кто сможет выстроить партнерство, основанное на доверии, внимании и готовности к диалогу. В этой новой модели клиентоориентированный сервис — не просто красивая формулировка. Это стратегическое направление, в рамках которого поставщик переходит от обслуживания к соучастию в бизнесе клиента. Он не просто предоставляет услугу, а становится полноценным участником операционного процесса.

Почему стандартный сервис больше не работает?

Подавляющее большинство игроков на рынке топливных решений предлагают схожие базовые опции: универсальные карты, базовые онлайн-кабинеты, отчетность, интеграцию с бухгалтерскими системами. Это создает иллюзию полноты предложения — особенно для нового клиента. Но в ежедневной эксплуатации именно мелкие элементы начинают определять реальное качество взаимодействия. И здесь начинается расслоение: кто-то ограничивается «дежурными» функциями, а кто-то стремится к реальному участию в процессах клиента.

Комфорт пользователя формируется не из базовых сценариев, а из реакции на отклонения. Нестандартный запрос, срочная корректировка лимита, помощь в разборе спорной транзакции, овердрафт в праздники или выходные — все это ситуации, которые не укладываются в рамки стандартной поддержки. Компании, стремящиеся к долгосрочным отношениям, понимают: предсказуемая и чуткая реакция в таких моментах становится конкурентным преимуществом, которое невозможно воспроизвести автоматически. Именно здесь проявляется глубинное отличие подхода.

Когда сервис становится стратегией?

Сегодня недостаточно просто обеспечивать техническую исправность продукта. Компании, выстраивающие клиентскую стратегию, ориентируются на активную модель, а не на реактивную. Они формируют культуру предвосхищения: мониторят клиентский опыт, запрашивают обратную связь, проводят регулярные аудиты качества взаимодействия. Внутри таких организаций сервис перестает быть изолированной функцией — он пронизывает все бизнес-процессы, включая продажи, ИТ и даже финансовый блок.

Это требует перестройки не только внешних коммуникаций, но и внутренней логики управления. Появляется новая управленческая метрика — удовлетворенность клиента как цель, а не побочный эффект. У сотрудников появляются полномочия и инструменты для принятия гибких решений. Стандарты работы дополняются сценариями адаптации под конкретные задачи клиентов. И это не абстрактные слова: в компаниях, где сервис — часть ДНК, клиентская лояльность измеряется реальной вовлеченностью в развитие совместных решений.

Как работает эта модель в реальности: опыт Эпикарт

Некоторые компании рассматривают клиентский сервис не как отдельную функцию, а как сквозной процесс, интегрированный в бизнес-логику. Например, в Эпикарт, применяются подходы персонализированного сопровождения клиентов. За каждым клиентом закрепляется менеджер, который участвует не только в решении возникающих вопросов, но и в построении устойчивой схемы взаимодействия — в том числе при расширении маршрутов или выходе на новые регионы. Регулярные звонки, инициативный контакт, сопровождение при выходе на новые маршруты или в сложные регионы — все это элементы комплексной поддержки, которую в компании считают частью продукта, а не дополнительной услугой.

Важно отметить: такой подход требует больших ресурсов. Чтобы он работал, необходимо выстроить внутреннюю культуру, в которой внимание к клиенту не зависит от «важности» контракта. Это возможно только при глубоком пересмотре роли сервиса как такового. 

Бизнес ждет партнеров, а не поставщиков

Российский рынок постепенно переходит от транзакционного мышления к модели зрелого клиентского опыта. Это особенно заметно в b2b-сегментах, где цена ошибки высока, а издержки от неэффективного взаимодействия напрямую влияют на прибыль. Компании все чаще ждут от поставщика не просто качественного исполнения задачи, а активного участия в процессе — понимания контекста, готовности к нестандартным ситуациям, способности адаптироваться к изменяющимся условиям.

По сути, происходит структурный сдвиг: от концепции «поставщик-услуга» к модели «партнер-решение». И здесь сервис становится тем самым катализатором, который может преобразовать обычное взаимодействие в устойчивое деловое сотрудничество. Не случайно компании, инвестирующие в развитие сервисной культуры, начинают получать устойчивое преимущество — не за счет низких цен, а за счет глубины отношений с клиентом.

Новая норма: внимание как услуга

Сегодня клиентоориентированный сервис — это не просто маркетинговый лозунг. Это инвестиция в доверие. Внимание, проактивность, способность слышать и понимать становятся такими же важными элементами предложения, как и технологическая надежность или ценовая политика.

В компаниях, где этот подход интегрирован в бизнес-модель, создаются условия для устойчивого взаимодействия с клиентами. И хотя такие изменения требуют усилий, они становятся важным шагом в сторону зрелого рынка, где ценность определяется не только ценой, но и качеством партнерства.