Как нейроподход снизил текучесть и повысил управляемость в команде
Компания внедрила когнитивный подход к развитию управленцев. Это позволило стабилизировать команду и повысить эффективность решений
Проблема:
В начале 2025 года компания, предоставляющая сервисные B2B-услуги по всей России, столкнулась с кризисом управления в одном из региональных филиалов. На фоне высокой нагрузки и кадрового дефицита резко возросла текучесть персонала (+31% за квартал), упали мотивация и инициатива среднего звена, увеличилось количество межличностных конфликтов. Руководители отделов демонстрировали выгорание, избегание решений, склонность к формальному контролю и эмоциональные срывы.
Внутренние опросы показали: основная проблема — не в компетенциях, а в состоянии и качестве управленческого мышления.
Задача:
Разработать и внедрить практическую модель повышения устойчивости и эффективности управленцев без реструктуризации и внешних замен, с опорой на научно обоснованные методы.
Цель — повысить качество управленческих решений, восстановить эмоциональный климат в командах и снизить текучесть в подразделении.
Решение и этапы реализации:
1. Диагностика проблемы и декомпозиция задач
- Проведен аудит управленческих KPI и эмоционального состояния персонала (по шкале вовлеченности, стресс-факторов, скорости принятия решений).
- Выявлены слабые зоны: когнитивное переутомление, низкая стрессоустойчивость, реактивный стиль управления.
- Разделены задачи:
- Стабилизировать эмоциональное состояние руководителей;
- Повысить осознанность и стратегическое мышление;
- Восстановить качество коммуникаций в командах.
2. Подбор и запуск программы нейрокогнитивной поддержки
Совместно с внешними экспертами разработана программа повышения эмоциональной зрелости на основе методов нейропсихологии, когнитивной гибкости и практик саморегуляции.
Программа включала:
- Диагностику стилей мышления и стресс-профиля;
- Групповые нейроуправленческие сессии (раз в неделю, 4 недели);
- Индивидуальные практики по управлению вниманием и когнитивным фокусом;
- Контрольные чек-листы и трекеры для самооценки.
3. Внедрение практики в рабочие процессы
Участники (38 управленцев) внедряли полученные инструменты прямо в операционные задачи:
- планерки с фокусом на смысл, а не контроль;
- осознанные паузы перед принятием решений;
- восстановление обратной связи в командах.
4. Мониторинг и корректировка программы
HR-отдел отслеживал метрики: вовлеченность, уровень конфликтов, текучесть, обратная связь от команд.
По результатам 4 недель проведено повторное измерение по тем же шкалам.
Результат:
- Снижение текучести персонала в подразделении: −22% по сравнению с аналогичным периодом до внедрения.
- Рост показателя управляемости (по внутреннему опросу) — с 64% до 81%.
- Снижение конфликтов — на 40% по сравнению с предыдущим кварталом.
- Повышение эффективности принятия решений — среднее время отклика на задачу сократилось на 18%.
- Уровень субъективной удовлетворенности сотрудников (по шкале 1–10) вырос с 5,2 до 7,3.
Вывод:
Решение поведенческой и эмоциональной нестабильности в команде не всегда требует смены кадров или жесткой реструктуризации.
Глубокая, научно обоснованная работа с мышлением управленцев позволяет изменить сам подход к управлению — от реактивного к проактивному. Это дает системный результат: стабилизацию, снижение текучести и рост управленческой эффективности.
Рубрики
Интересное:
Новости отрасли:
Все новости:
Публикация компании
Достижения
Контакты
Рубрики