Три стратегии руководителя Нового времени

Если вы испытываете сложность в ролевых играх с сотрудниками, вас мотает от «руководителя, который всех усыновил» к «нересурсному состоянию истощенного руководителя, на котором все едут верхом и он работает больше всех», я предлагаю вам три универсальных стратегии, которые будут хорошим вкладом в прозрачность ваших отношений и культуру организации. 

Стратегия №1 — видеть

Руководителю важно научиться видеть людей, а не только их функциональные роли.

Это понимание вашей команды вне их функционала: возрастных особенностей, принадлежности к поколениям, текущих задач в родительстве или отношениях в паре, особенностей характера (тест Хогана поможет в этом разобраться). И тогда вы увидите каждого человека в контексте не только его работы, но и жизни.

Сегодня люди переосмысливают свои ожидания и все больше смотрят в сторону собственного благополучия. Работа ради денег и стабильности сменяется работой ради смыслов и развития. Так, например, миллениалы выбирают сферу деятельности по любви и меняют компанию, если не разделяют ее ценности и принципы. Как руководитель самое важное, что вы можете сделать для команды — это понять, на какой профессиональной траектории хочет находится каждый человек и совпадает ли это с потребностями и возможностями команды. А для этого нужно понимать мотивы всех членов команды, что потребует от вас коммуникативных и коллаборативных навыков, а также развитого эмоционального интеллекта. 

Без владения этими навыками как руководитель вы столкнетесь с потерей творческого потенциала своих сотрудников, поэтому важно: 

• понимать на достаточном уровне, что мотивирует каждого человека в вашей команде и поддерживать сплоченность между ними.

Тогда вы сможете понять, почему они не проявляют инициативу, не берут на себя большую ответственность, не драйвят сложные проекты. Возможно, они переживают не лучший момент в жизни. Например, развод, поэтому все их психические силы истрачены на отношения, а на работе им просто нечем лидировать. Или, может быть, их профессиональный интерес лежит в соседней сфере деятельности, а вы этого не замечаете. Очевидно, что правильнее дать им время пережить развод или более точно обозначить область их профессионального развития, чем продолжать требовать больше и больше в текущей ситуации. 

• создавать культуру обратной связи (критики, помощи и поддержки), которая поможет вашим сотрудникам двигаться в нужном направлении.

Часто бывает так, что руководители смотрят на подчиненных как на существ, которыми можно помыкать без угрызений совести. А сотрудники видят в них тиранов, которых нужно сокрушить. В итоге сотрудничества не происходит, критика превращается в оружие и наделяет дающего ее ощущением власти, а принимающего — чувством страха. 

Сегодня многие руководители по-настоящему осознают необходимость здоровой внутренней коммуникации. И это не только потому, что они видят количественный и качественный вред от того, что многие работают удаленно из разных точек и не могут пройти мимо, поздороваться, поговорить с людьми вживую и, например, попытаться заставить их делать все возможное (как часто бывает). Но они начинают видеть и осознавать важность простого человеческого общения, без которого работать действительно сложно. 

Если организация и ее руководители хотят привлекать и создавать сильные команды лидеров и уникальных менеджеров, им важно прислушиваться к людям: понимать, что ими движет, и научиться давать экологичную и человечную обратную связь.

Вопросы для самопроверки: 

1. Как лидер знаете ли вы, с какими препятствиями сталкиваются ваши сотрудники на рабочих местах?
2. Могут ли они сказать вам о том, что они по-настоящему видят и слышат в компании?
3. Ваша команда договороспособная? Или в ней процветают конфликты, которые работают на интересы самых громких и активных участников вместо интересов компании?
4. Учитываете ли вы как руководитель меняющиеся потребности с изменением возраста вашей команды? 

Стратегия №2 — осознавать

Высокая степень осознанности и самоанализ: осмысление собственных паттернов поведения, теневых сценариев и их влияния на команду и бизнес. 

Много современных организаций внедряют индивидуальный коучинг в практику рабочей жизни. Это позволяет регулярно проводить ретроспективу на разных уровнях и форматах, осознавая не только результаты бизнеса, но и уделять внимание процессам, ролям и влиянию членов команды. 

Руководителю важно понимать, что на бизнес оказывает влияние не только то, что он транслируют явно, но и то, что живет в его собственной Тени. Более того, достоинства и недостатки организации связаны с достоинствами и недостатками первых лиц, а Тень команды — с Тенью руководителя. Например, в Тени руководителя — страх совершить ошибку. В этом случае он создает среду, где нет места инновациям и креативности. Ему будет сложно действовать в неопределенности, потому что все должны работать четко по инструкции. Соответственно, такой руководитель подберет великолепную команду консерваторов, основной фокус внимания которых «как бы чего не вышло». Все будет стабильно и безопасно. Если это соответствует задачам вашего бизнеса, то все в порядке. Если нет, делайте выводы. 

Теневое «Я» руководителей имеет самые различные проявления, например, высокомерие, импульсивность, отсутствие предпринимательства или микроменеджмент. Эти черты могут подходить для решения бизнес-задач или мешать. Но с этим невозможно что-то сделать, пока вы не обнаружили собственную Тень. Как писал К.Г. Юнг: «Пока проблема в бессознательном, она выглядит как судьба». 

Вопросы для самопроверки и контакта с Тенью:

1. Каким вы себя не считаете?
2. Какие сотрудники вас раздражают?

Невозможно изменить то, чего не замечаешь. Поэтому первое, чему вам как руководителю важно научиться — это найти и развить внутреннего наблюдателя. 

Зачем это нужно?

В течение дня внутри каждого человека происходит калейдоскоп эмоций, чувств и реакций, большая часть из которых за пределами нашего сознания. И руководитель, впрочем, как и все остальные люди, выплескивает это в свою коммуникацию (например, в виде импульсивных реакций). Развитый внутренний наблюдатель вовремя подскажет, что п.1 — принять решение из злости, которая осталась осадком с предыдущей встречи — это не самый эффективный вариант для нового проекта. Или п.2 — возможно, решение правильное, но в этой форме команда выдаст максимальное сопротивление. Или п.3 — можно выбрать более подходящий момент для ускорения процессов.  

Как навык «замечать себя, свои ощущения и чувства» работает в бизнесе? 

Например, если начинать совещания с нескольких минут медитации и с простого вопроса: «Что я сейчас ощущаю?», это даст участникам прекрасную возможность через внимание к телу заметить себя в том месте, где они находятся. Заметить себя, а затем присутствующих. Это создает базу для входа в качественный контакт, ведь «чтобы встать в тапки другого, надо сначала его увидеть». А увидеть другого по-настоящему невозможно, если вы не замечаете себя. Поэтому так важно тренировать этот навык. 

Владение метанавыками нового времени, а также нестандартные форматы развития руководителей выходят на первое место. Абонементы на психологическую поддержку в организациях, выездные ретриты, обучение медитации — все это теперь тот самый набор в стенах бизнеса, который поддерживает движение к результату, создавая настоящее благополучие сотрудников, здоровую культуру через работу с психофизиологией каждого. И такие принципы человекоцентричности заложены в основу Института Человека, в его смыслы как для человека, так и для руководителя. Как для корпоративной культуры, так и для бизнеса в целом.

Самоанализ, работа с Тенью, внимание к своему внутреннему состоянию, забота о своем «здравом уме» — это также способность перестать быть врагом самому себе. Это умение сосредоточиться на том, что нужно сделать сегодня, понимая приоритеты, но при этом не жертвуя своим здоровьем и жизнью ради достижения целей и выполнения необходимых задач. Тем более, когда за вами — ваша команда и бизнес. 

И стратегия №3 — создавать 

Создание динамической среды для личного развития.

Создайте или найдите ваш личный Совет Директоров. Групповая работа по принципам коллаборативного лидерства — это ваш личный тренинг по развитию управленческих навыков. Такие малые группы, например, «Управленческая супервизия» или «Мастермайнд», служат площадкой для обсуждения сложных кейсов ее участников. А также для нахождения нестандартных решений за счет коллективного мозга группы, обработки трудных разговоров с важными контрагентами, налаживания коммуникаций новыми способами.

Это группы единомышленников, где происходит адекватное отражение каждого и  рефлексия, дающая возможность осознать смыслы своей работы и узнать правду, а как там у других. «Иногда нам нужно, чтобы наши союзники показали нам, кто мы есть. Они могут подчеркнуть наши сильные стороны и возможности и помочь нам преодолеть неуверенность в себе. В нестабильной и постоянно меняющейся бизнес-среде, где разнообразие только растет, важно, чтобы лидеры стремились к более масштабному руководству и адаптировали свой стиль под меняющиеся потребности будущих сотрудников», — пишет Энн Чоу, автор книги «Lead Bigger: The Transformative Power of Inclusion»

Работа в такой группе выстраивает шаблон накопления отношений и смены культуры на коллаборативную. Затем это качество взаимодействия, созданное вовне, переносится на каждодневные отношения с контрагентами в работе. Такое пространство, где присутствуют менеджеры разных рангов, компаний и отраслей, учит настоящему взаимодействию «человек-человек» с достижением результатов для бизнеса, не исключая конкуренцию. Ведь в любой группе присутствует конкуренция за внимание и время так же, как и в ежедневной работе руководителя. 

Такие группы ускоряют личные процессы взросления руководителя. Он становится мудрым, более адаптивным, гибким, объемным и динамичным. 

Сегодня мы наблюдаем этот эффект, замечая размножение сообществ предпринимателей, которые острее остальных руководителей чувствуют влияние таких форматов развития на финансовые результаты бизнеса. И поэтому они беспрестанно инвестируют время и деньги в эти встречи. Но не только предприниматель нуждается в этом, но и любой менеджер в каждой организации. 

О чем еще важно помнить

Должность делает вас руководителем. Но лидером вас делают люди. 

Вы никогда не будете лидером, если вы:

• не замечаете людей во всей их полноте,
• не развиваете себя и свое сознание, а не только профессиональные навыки, 
• не ищите смыслы собственной деятельности и не транслируете их дальше 

Все дело в людях.

А путь к успеху в быстро развивающемся и ориентированном на технологии мире бизнеса лежит через формирование высокоэффективных команд, которым вы как руководитель предоставляете необходимые ресурсы и свободу действий, чтобы они могли творить великие дела. Вы сами становитесь ресурсным лидером, который может быть одновременно наставником, ролевой моделью и развивающим коучем. И только потом административным или функциональным руководителем внутри структуры компании. 

Основная задача руководителя:

• помогать сотрудникам эффективнее выполнять свою работу, осмысляя ее, расти и развиваться. Делать это через менторинг, уважение и доверие;
• транслировать глубинные ценности и мотивы своей работы, создавать вокруг себя такую среду, куда люди будут хотеть приходить — напитываться энтузиазмом и желая преуспеть;
• слушать до конца то, что они говорят, даже если вам уже «Ну, все понятно». Проявлять внимание к тому, что вызывает интерес или жалобы сотрудников. И хорошо, если за этим вы умеете видеть приверженность делу. 

От того, способны ли топ-менеджеры организовать такое взаимодействие с людьми, а также от их видения и стратегии зависит результат: сохранит ли (и увеличит) компания свои бизнес-преимущества. 

А когда вы полюбите не только результаты своей работы, но и тех, кто с вами работает, а также само место, это будет очень тонкое, но очень ощутимое изменение, влияющее на результаты бизнеса. Это и есть тот самый успех, стоящий за успехом.