Кассовый разрыв в агентстве: что обсудить с финансистом

Кассовый разрыв — это временная нехватка денег, когда компании нужно платить по обязательствам (зарплаты, подрядчики, аренда, налоги), а на счетах недостаточно средств, хотя поступления ожидаются позже. Такая ситуация может случиться даже в прибыльном агентстве: отчетная прибыль есть, но ликвидности нет — именно разрыв по времени между входящими и исходящими потоками подкашивает операционную деятельность.

Главный риск кассового разрыва — удар по репутации и устойчивости: срываются поставки и проекты, копятся штрафы, сотрудники теряют мотивацию и могут уйти, а восстановить доверие рынка потом сложно. Запущенные повторяющиеся кассовые разрывы превращаются в спираль, ведущую к финансовой несостоятельности.

Цель статьи — показать типичные причины кассовых разрывов в агентском бизнесе, раскрыть их на примерах и предложить владельцу вопросы для работы с финансистом: что держать в голове, что обсудить и что подсчитать, чтобы снизить риск авралов и вынужденных увольнений. 

Почему в агентском бизнесе возникает кассовый разрыв и как с этим бороться

Подойдем к проблеме кассового разрыва стратегически: структурно, последовательно и по принципу MECE — то есть так, чтобы каждая причина была на своем месте и не пересекалась с другими:

1. Проблемы с доходной частью

1.1 Задержки поступлений от клиентов

Когда клиент платит по факту дольше срока договора (например, через 45 дней вместо 14), кассовый разрыв неминуемо бьет по выплатам команде и подрядчикам. Накопление задержек по разным клиентам превращается в снежный ком проблем с ликвидностью. 

Решение: отслеживайте ликвидность дебиторки по каждому клиенту, еженедельно обновляйте прогноз поступлений (cash-in forecast) и обсуждайте с клиентами более выгодные условия: предоплату, разбивку платежей или скидку за раннюю оплату. При систематически длинных отсрочках рассмотрите факторинг. 

Примеры:
Digital-маркетинговое агентство завершило квартал, все работы приняты, но крупный клиент по рекламе платит по привычке в конце следующего месяца. В это время зарплаты команде, которая закупает рекламу, нужно выплатить уже через неделю, и без резервов возникает кассовый провал.
Корпоративное турагентство бронирует авиабилеты и отели для крупного клиента заранее: авиаперевозчики требуют оплату сразу, а клиент рассчитывается постфактум после поездки. Оборотные деньги временно заморожены, что может привести к кассовому разрыву.

Что обсудить с финансистом:

• Какие клиенты системно задерживают платежи и каков их совокупный риск для кассы?
• Какой объем дебиторской задолженности мы готовы держать без предоплаты?

1.2 Сезонные просадки выручки

В агентском бизнесе часто бывают сезонные колебания спроса: летом падает активность маркетинга (например, компании уменьшают рекламные бюджеты), в межсезонье туристические продажи снижаются, деловые мероприятия уходят на каникулы. При стабильных фиксированных расходах такие «просадки» выручки приводят к кассовым провалам. 

Решение: постройте план доходов и расходов, заложите резерв с учетом сезонного снижения и заранее корректируйте загрузку команды под меняющийся спрос. 

Примеры:
SMM-агентство отмечает, что летом бюджеты на продвижение в социальных сетях падают примерно на 40%, а фонд оплаты труда остается прежним. Без финансового резерва свободных средств не хватает.
Туристическое агентство получает крупные предоплаты перед пиковым сезоном (когда люди заранее бронируют туры) и затем сталкивается с резким спадом продаж после сезона. Без накопленного резерва касса не дотягивает до прихода новых доходов.

Что держать в голове:

• Какой минимальный объем выручки нужен в несезон, чтобы покрыть базовые расходы?
• Сколько резервных средств (в неделях/месяцах расходов) стоит накопить из высокого сезона?

1.3 Некорректная оценка спроса

Агентство может набирать сотрудников под прогноз роста, а потом лиды не приходят и загрузка падает. Фиксированные расходы растут, а выручка не оправдывает ожиданий, и касса утекает на оплату пустого времени команды. 

Решение: уточните модель ценообразования, нанимайте людей только под подтвержденные заказы и рассчитывайте единичную рентабельность (unit-экономику) типовых проектов. 

Примеры:
Веб-студия расширила команду UX/UI-дизайнеров в ожидании наплыва проектов в e-commerce, но продажи затянулась, все пошло не по плану. Команда простаивает без работы, а финансовый резерв при этом тает.
Креативное агентство увеличило штат арт-директоров под крупный тендер, который в итоге не состоялся. Несколько месяцев финансировать простаивающих сотрудников за счет оборотных средств — плохая затея

Что посчитать с финансистом:

• Текущие проекты приносят или все-таки «съедают» кэш?
• Сколько сотрудников можно содержать без новых продаж в течение N недель? И наоборот: Сколько недель мы можем держать Х сотрудников без новых продаж?

1.4 Зависимость от крупных клиентов

Если 40–60% выручки приносят один-два ключевых заказчика, любые проблемы с их бюджетом или приостановка проекта мгновенно бьют по кассе и загрузке команды.

Решение: постройте карту зависимости от клиентов, установите лимиты доли выручки на одного заказчика и заранее развивайте подстраховочные направления (ретейнерные контракты, консалтинг, обучение и т.п.). 

Примеры:
PR-агентство работает на один глобальный бренд. Если этот клиент замораживает PR-активность на квартал, агентство теряет до половины доходов и оказывается под серьезным финансовым давлением.
Ивент-агентство зависит от сети крупных магазинов: федеральный роудшоу был перенесен с весны на осень, и команда осталась без финансирования текущих подготовительных расходов.

Что обсудить:

• Какой максимально безопасный процент выручки мы хотим получить от одного клиента?
• Какие 2–3 альтернативных продукта или ретейтерных пакета могут быстро обеспечить загрузку команды, если основной заказчик приостановит заказы?

2. Проблема с расходами

2.1 Сначала расходы, затем доходы

Классическая ситуация: клиент платит в конце месяца, а зарплаты и аренда — в начале. Без платежного календаря на ближайшие недели касса уйдет в минус до прихода денег. 

Решение: заведите платежный календарь с точными датами обязательных платежей, еженедельно обновляйте прогноз по остаткам. По возможности согласовывайте с клиентами предоплаты, а с подрядчиками отсрочки.

Примеры:
Рекламное агентство оплачивает размещение рекламы площадкам авансом, а бренд-клиент рассчитывается только после завершения кампании и предоставления отчета. Это приводит к тому, что деньги поступают с задержкой по отношению к расходам.

Консалтинговое агентство должно выплатить квартальные бонусы сотрудникам в середине месяца, а клиент оплачивает проект только в конце квартала после сдачи отчета — возникает разрыв.

Что обсудить:

• Как выглядит платежный календарь на ближайшие 4 недели (какие суммы и когда нужно заплатить)?
• Когда кончатся деньги, если бизнес перестанет генерить выручку?

2.2 Непредвиденные разовые расходы

Непредвиденные расходы на то и непредвиденные, что их не учитывают в финансовом плане. От падения доходов, до ухода ключевых сотрудников — каждый из пунктов этой статьи может ухудшить финансовую устойчивость

Решение: закладывайте резерв на внеплановые траты (можно начать класть на депозит 10% от выручки) и определите приоритетность платежей: что жизненно важно, а что можно отложить. В идеале подушка должна покрывать несколько месяцев обязательных расходов. 

Пример:
Из дизайн-студии уходит ведущий моушн-дизайнер, необходимо срочно нанять замену. Но на рынке свободный специалист стоит вдвое дороже, и если пригласить его на три проекта вперед, расходы резко вырастут.

Что держать в голове:

• Есть ли у нас финансовая «подушка» минимум на месяц непредвиденных обстоятельств?
• Кто принимает решение об очередности платежей, если свободных денег не хватает на все сразу?

2.3 Рост затрат без роста доходов

Вы запланировали расширить штат, нанять несколько высокооплачиваемых специалистов или инвестировать в ремонт офиса? Если эти расходы не сопоставимы с приростом денежных потоков, то ждите снижения остатка в кассе.

Решение: пересчитайте модель рентабельности при росте, передавайте на аутсорс повторяющиеся операции, регулярно анализируйте структуру расходов и отказывайтесь от необязательных трат.

Примеры:
Performance-агентство раздувает отдел аналитики «под будущий спрос», но продажи не растут такими же темпами. Фиксированный фонд оплаты труда растет быстрее выручки.

HR-агентство наняло нескольких новых рекрутеров и купило дорогостоящую HR-CRM, а количество вакансий снизилось. Теперь зарплаты и подписка «едят» всю прибыль.

Что уточнить у финансиста:

• Какие постоянные расходы можно сделать переменными?
• Какие у нас запланированы инвестиции и можем ли мы их себе позволить?

3. Проблемы в управлении

3.1 Слабый контроль дебиторской задолженности

Просроченные счета, о которых никто не напомнил, означают, что компания фактически кредитует клиентов и теряет ликвидность. 

Решение: нужна система учета дебиторки со статусами и дедлайнами, автоматические уведомления и персональная ответственность менеджеров за сбор задолженности; можно ввести штрафы за просрочки или бонусы за досрочную оплату. 

Примеры:
Семь клиентов цифрового агентства просрочили оплату, но менеджер этого не заметил, потому что вел реестр в одном Excel-файле на ноутбуке. Оказывается, недополучено сразу несколько миллионов, когда уже пора платить зарплаты.

Что обсудить с финансистом:

• Позволяет ли текущая система учета вовремя замечать просрочки?
• Кто за что отвечает в сборе задолженности и каков регламент взаимодействия с должниками?

3.2 Ошибки в финансовом планировании

Иногда запланировали прибыль, а в итоге получили кассовый минус, потому что забыли про выплаты подрядчикам, налоги или сезонные авансы. 

Решение: внедрите ежемесячный цикл «план — факт — анализ отклонений» и регулярно актуализируйте бюджет движения денежных средств. Так ошибки будут видны заранее. 

Примеры:
Контент-агентство запланировало прибыльный март, но не учло крупный платеж видеопродакшну за подготовку материалов. Как результат, в марте касса ушла в минус, хотя отчетный P&L был «с плюсом».

DevOps-агентство не включило в прогноз продление облачных кредитов и сервисов. Счет за продление пришел внезапно и съел почти весь остаток на счетах.

Что обсудить с финансистом:

• На какие статьи затрат уходит больше всего денег и почему это не было видно заранее в бюджете?
• Как часто обновляется прогноз кассы и кто отвечает за его актуальность?

3.3 Отсутствие бюджетирования и платежного календаря

Реактивный стиль «Платим, как деньги появились» не позволяет управлять кассовым остатком. 

Решение: нужны месячные бюджеты по выручке, расходам и прибыли, расчет прогноза кассы не реже раза в неделю и четкое разделение обязательных и необязательных платежей. 

Примеры:
Небольшое рекламное агентство брало подрядчиков, не сверяясь с платежным планом. В пиковом месяце, когда пришли все расходы, денег оказалось недостаточно для выплаты зарплат.

Образовательное агентство платит партнерам за подготовку курсов авансом, не сверяясь со сроками поступлений от студентов. В результате в середине семестра у него возникает кассовая яма.

Что обсудить с финансистом:

• Какие платежи обязательны (зарплаты, налоги, аренда) и какие можно отложить при необходимости?
• Какой горизонт прогноза кассы считать рабочим — 4, 8 или 12 недель?

3.4 Нет доступа к краткосрочному финансированию

Даже при хорошем планировании разрыв может возникнуть: крупный контракт с постоплатой, перенос проекта или внезапная просадка выручки. Если заранее не подготовлен инструмент (кредитная линия, овердрафт, факторинг, займ от учредителя или партнерский займ), закрыть пробел будет нечем. 

Решение: проанализируйте доступные инструменты краткосрочного финансирования и заранее подготовьте документы для их получения.

Примеры:
Рекламное агентство выиграло масштабный тендер с оплатой только после запуска рекламы. Без одобренного лимита овердрафта у банка оно не смогло бы закупить медиа в срок.

Ивент-агентству нужно профинансировать площадки и подрядчиков за несколько месяцев до крупного мероприятия. Кредитная линия или факторинг закрыли бы этот разрыв, но необходимые документы и расчеты не были подготовлены заранее.

Что обсудить с финансистом:

• Какие инструменты краткосрочного финансирования доступны нам уже сейчас (лимиты по кредитам, ставки, залоги)?
• Как быстро мы можем привлечь сумму X, если крупный клиент задержит оплату?

4. Внешние факторы

Хотя не все можно предсказать или контролировать, учет рисков поможет смягчить удары извне.
Несколько примеров:

1. Блокировки каналов и санкции: внезапная недоступность рекламных платформ или платежных сервисов может остановить кампании ключевых клиентов.
Убедитесь, что у вас есть альтернативные рекламные каналы и локальные площадки, чтобы быстро перенести активность без потерь.

2. Массовые отмены проектов: форс-мажоры (кризисы, эпидемии, геополитические события) могут обрушить спрос. Без резервов и плана сохранения доходов удар сконцентрируется на бизнесе.
Думайте наперед: какие расходы можно сократить первыми, как перевести команду на сокращенный режим и что предложить клиентам взамен отмененных услуг.

Наш клиент провел стресс‑тест и увидел, когда закончатся деньги
Один из наших клиентов, агентство цифровых услуг, обратился с запросом наладить управленческий учет. Вместе с ним мы провели простой, но показательный стресс‑тест.

1. Построили P&L-прогноз на полтора года вперед.
2. Задали условие: с сегодняшнего дня новых контрактов не будет, а бизнес держится на текущем портфеле клиентов.
3. Расходы (зарплаты, аренда, сервисы, подписки) оставили без изменений, просто продлили в будущее, как есть.

Результат: с учетом сроков оплат по действующим проектам и привычной скорости трат, деньги у бизнеса заканчивались уже через 3 месяца.
Нельзя сказать, что стресс‑тест оказался для собственника «холодным душем», но ему удалось подтвердить свои мысли о том, что не все так радужно, как это видят его советники. Это стало основой для обсуждения: как эффективнее управлять дебиторской задолженностью, какие статьи расходов можно гибко снижать и какие процессы масштабировать.
Мы просто помогли обсчитать его интуицию — и на экране она выглядела убедительнее, чем в голове.

Заключение

Главная причина кассового разрыва — отсутствие финансовой дисциплины. Большинство кассовых проблем начинаются не в момент нулевого баланса, а задолго до — когда никто не задал себе простой управленческий вопрос: «Что будет, если клиент задержит платеж на 2 недели?»

Финансовая устойчивость строится на простых, но регулярных действиях: прогнозируйте движение денег, держите резервы, ставьте лимиты на ключевых клиентов и готовьте сценарии заранее. Если стресс-тест показывает, что «денег хватит на 3 месяца» — это уже стратегическое преимущество, а не повод для паники.