Бизнес-моделирование: необходимо ли это малому бизнесу

«Бизнес-модель? Серьезно? У нас 10 человек в штате. Нам бы клиентов новых найти и продажи закрывать, а не в теорию играть», — как-то скептически заметил мой знакомый предприниматель в одной из наших дискуссий.

«Вот именно поэтому вам и нужна бизнес-модель», — настаивал я и продолжил — «крупная компания может позволить себе неэффективность — ее защищает масштаб. Малый бизнес не может. Если вы не понимаете, за счет чего именно создается прибыль, что в вашем бизнесе масштабируется, а что упирается в потолок, — вы управляете не системой, а работаете с набором хаотичных активностей».

Уверен, что вы тоже были участниками или свидетелями таких споров. Я решил взять за основу новой статьи свой опыт автоматизации бизнеса различных организаций. Формат выбрал не стандартный, в виде разговора двух руководителей небольших компаний. Одну из сторон назовем «скептик», второй стороной будет «адепт бизнес-моделирования» и как несложно догадаться, именно ко второй стороне отношусь я.

Итак, адепт — осознанно проектирует бизнес-модель. Скептик — считает, что малому бизнесу это не нужно.

Скептик: Слушай, «бизнес-модель» — это звучит красиво и академично, но это история крупных корпораций, которые любят играть в MBA и имеют для этого ресурсы. У нас команда до 20 человек. Нам бы удержаться на плаву и найти новых заказчиков. Зачем нам эти академические подходы?

Адепт: Вот как раз потому, что у нас небольшие команды до 20 человек, а не 5 000. 

Корпорации могут позволить себе ошибки в бизнес-моделях, так как эти ошибки компенсируется масштабом и резервами капитала. У малого бизнеса ошибка в модели может послужить началом конца.

Бизнес-модель — это не «академическая теория». Это ответ на четыре практических вопроса:

1. Кто нас выбирает и платит нам?
2. За что именно нам платят?
3. Почему не выбрали конкурента?
4. За счет чего у нас остается прибыль?

Если на эти вопросы нет ясных ответов — у нас не бизнес, а сумбурная деятельность ради заработка «здесь и сейчас».

Скептик: Ну это же и так понятно. Мы продаем продукт и оказываем услуги, клиенты платят, остается маржа. И не надо задаваться лишними вопросам.

Адепт: Если бы было все так просто, не было бы закрытий бизнеса через короткий период с момента запуска, все были бы успешны даже в условиях жесткой конкуренции. Но не все так просто.

Допустим:

• Ты оказываешь свою услугу или продаешь свой товар.
• Или перепродаешь товар.
• Или проектируешь, но не строишь.
• Или оказываешь комплекс услуг, от проектирования, поставки материалов и строительства.

Это четыре разные бизнес-модели, даже если в них присутствуют одинаковые продукты или услуги. И каждая из этих моделей имеет свою спецификацию монетизации, а значит требуются индивидуальные подходы к каждой из моделей. И детальный анализ специфики своего бизнеса через моделирование позволяет понять свою архитектуру и возможности для монетизации.

Скептик: Но у малого бизнеса все проще. Мы просто работаем в своей нише.

Адепт: Именно в нише особенно критично понимать модель.

У небольшой компании ресурс ограничен:

• один отдел продаж, возможно это сами основатели и руководители,
• небольшой маркетинг,
• ограниченный денежный запас.

Если ты:

• продаешь сложный продукт,
• с длинным циклом сделки,
• с разными ТЗ от заказчиков,
• и небольшой повторяемостью,

то ты строишь проектный бизнес.

Если же ты:

• стандартизируешь продукт или услугу для тиражирования на большое количество клиентов,
• ускоряешь скорость поставки, сокращаешь время внедрения (оказания услуги),
• предлагаешь подписку,

ты строишь продуктовый бизнес.

Это разная:

• структура затрат,
• маркетинговая активность,
• стратегия продаж,
• требуемая экспертиза команды,
• модель масштабирования.

Без осознанного описания бизнес-модели компания застрянет на определенном уровне развития.

Скептик: Хорошо, допустим. Но зачем это формализовывать? Можно же просто интуитивно понимать все нюансы.

Адепт: Да, интуитивное понимание работает, пока:

• основатель лично участвует в ключевых продажах,
• лично контролирует финансы,
• лично знает каждого клиента.

Как только:

• появляется зоны ответственности, которые делегируются второму руководителю или сотрудникам,
• добавляется новые каналы продаж,
• начинается масштабирование,

интуиция и чутье основателя перестает помогать, как это было на старте.

Бизнес-модель — это способ:

• регламентировать рабочие процессы и распределить роли,
• синхронизировать команду в единый рабочий ритм,
• объяснить сотрудникам логику и смысл бизнеса для повышения мотивации,
• принимать решения не по ощущениям, а на основании фактов.

Начинать бизнес-моделирования не обязательно с рисования красивых схем, хотя визуализация не будет лишней.
Для старта моделирования можно описать:

• основной источник дохода,
• форматы таблиц и диаграмм для аналитической отчетности (какие метрики контролировать в первую очередь),
• ключевые ограничения,
• влияние внешних факторов,
• механизм масштабирования.

Скептик: И что это даст на практике?

Адепт: Три конкретных эффекта для малого бизнеса:

1. Четкий фокус

Ты понимаешь, что приносит 80% маржи, и перестаешь распыляться на начальном этапе. Позже, имея достаточные ресурсы, можно переходить к диверсификации (расширение деятельности по новым продуктам, услугам или нишам для снижения рисков и зависимости от одного источника дохода).

2. Осознанные решения

Например:

• Стоит ли заходить в новый сегмент?
• Стоит ли снижать или повышать цену?
• Стоит ли делать кастомизацию (индивидуальный подход) или развивать продуктовую модель для быстрого тиражирования?

Все решения будут проверяться вопросом: это усиливает бизнес-модель или ослабляет ее?

3. Управляемый рост

Без четкой модели развитие хаотичное: больше продаж любой ценой — больше хаоса.
С моделью рост системный: в первую очередь масштабируются те направления, которые максимально прибыльны.

Скептик: То есть ты хочешь сказать, что бизнес-модель — это не про размер, а про устойчивость?

Адепт: Да. И нужно также отметить, что бизнес-моделирование поможет обеспечить «воспроизводимость», т.е. способность повторять «ключевые бизнес-процессы с одинаковым результатом.». Простым языком, «воспроизводимость» означает что:

• существует прогнозирование выручки и прибыли по каждому новому клиенту,
• каждый проект или сделка проходят по стандартизированной процедуре,
• результаты не зависят исключительно от личных навыков, интуиции или эмоций руководителя или отдельных сотрудников, т.е. модель включает набор регламентированных бизнес-процессов.

Малый бизнес чаще всего страдает не сколько от отсутствия клиентов, а от:

• размытых сегментов,
• несоответствия цены и ценности,
• перегруженной структуры затрат,
• отсутствия видения масштабирования, так как не было анализа оказываемых услуг.

Бизнес-модель — это схема, которая отвечает на вопрос: если я удвою входящий поток клиентов, удвоится ли прибыль — или увеличиться хаос без увеличения прибыльности?

Если ответ «хаос» — то модель не настроена.

Скептик: Получается, это не «для корпораций», а как раз для того, чтобы маленькая компания не осталась маленькой?

Адепт: Именно.

Корпорации моделируют, чтобы оптимизировать.

Малый бизнес моделирует, чтобы выжить и вырасти.

Заключение

Хочу поделиться своим наблюдением при общении с руководителями компаний разного масштаба и отраслей при внедрении учетных программных решений. Как показывает опыт нашей команды разработчиков, максимальная польза от внедрений ПО видна тогда, когда у заказчика есть продуманная бизнес-модель. Она позволяет ясно видеть источники дохода, повторяемость процессов и точки масштабирования. Для малой и средней компании осознанная бизнес-модель становится не роскошью, а условием управляемого роста и устойчивой прибыли.