Как клининговая компания увеличила выручку на 45% за 2 месяца

Компания, оказывающая клининговые услуги и работающая в трех филиалах, столкнулась с замедлением продаж и отсутствием единой стратегии развития

Как клининговая компания увеличила выручку на 45% за 2 месяца — Источник изображения: Архив Ольги Демиург

Задача и причина

Задача: выстроить устойчивый план роста продаж и увеличить выручку без увеличения штата сотрудников и рекламного бюджета, а также синхронизировать работу трех филиалов в рамках единой стратегии.

Причина: продажи компании перестали расти: поток новых клиентов замедлялся, часть клиентской базы оставалась неактивной, а управленческие решения принимались фрагментарно. У команды не было общего понимания приоритетных продуктов, целевых клиентов и точек роста. Отсутствие структурированных бизнес-процессов и системы ответственности создавало риск стагнации бизнеса.

Компания рассматривала рост продаж не как отдельную задачу отдела продаж, а как результат работы всей системы бренда. Для этого был выбран формат стратегической бизнес-игры PRO-бренд — инструмента, направленного на управление брендом как целостной системой, объединяющей маркетинг, продажи, сервис и управленческие решения.

Диагностика бренда по четырем направлениям

Работа началась с диагностического этапа. Участники самостоятельно формировали игровое поле, отражающее текущее состояние бизнеса. Этот этап позволил зафиксировать реальную картину без внешних оценок и выявить расхождения в понимании ситуации между филиалами.

Диагностика проводилась по четырем ключевым направлениям:

1.Команда и управление

Оценивалась структура компании, распределение ролей и зон ответственности, уровень управляемости процессов и степень вовлеченности сотрудников. Команда выявила отсутствие формализованных ролей, единых правил взаимодействия и показателей, за которые сотрудники несут ответственность. Это напрямую влияло на качество управления продажами и скорость принятия решений.

2. Клиент

Участники анализировали клиентскую базу, поведение постоянных и «спящих» клиентов, причины потери повторных продаж и возникновения сопротивления со стороны заказчиков. В ходе обсуждений были выявлены точки, где компания теряла ценность в глазах клиента, а также потенциал роста LTV за счет удержания и программ лояльности без снижения прибыли.

3. Продукт

Команда рассмотрела продуктовую линейку с точки зрения решаемых клиентских задач и уникальности предложения. Некоторые направления ранее рассматривались как нерентабельные, однако в ходе игры были выявлены возможности их доработки и развития за счет изменения упаковки, условий или способа продвижения.

4. PRO-движение

Участники оценили существующие каналы привлечения клиентов и скорость движения сделки от первого контакта до продажи. Были зафиксированы ограничения, связанные с зависимостью от отдельных источников заявок, и определены альтернативные способы продвижения: партнерские каналы, рекомендации, работа с текущей базой и онлайн-акции без увеличения рекламного бюджета.

Активная фаза игры

В активной фазе игры команда перешла от диагностики к проработке конкретных управленческих и коммерческих ситуаций. Работа была выстроена не в формате обсуждений, а в формате последовательной проработки реальных кейсов компании.

На первом этапе участники сформировали перечень ключевых ситуаций из текущей практики: замедление продаж, неиспользуемая клиентская база, сложности с повторными продажами и разрозненные управленческие решения между филиалами. Каждая ситуация рассматривалась отдельно.

Далее команда работала с продвигающими вопросами, которые задавали единый фокус анализа. В частности, участники отвечали на вопросы:

где именно в этой ситуации теряется выручка;
какое управленческое решение или его отсутствие к этому приводит;
какие действия находятся в зоне контроля команды;
что изменится для клиента, если решение будет реализовано.

После этого участники дополняли решения друг друга, проверяя их через призму четырех направлений: влияние на клиента, продукт, продвижение и управление. Это позволяло избежать локальных решений и рассматривать каждую инициативу как часть единой системы бренда.

Отдельным этапом стало тестирование гипотез в игровом формате. Команда оценивала каждое предложенное решение с точки зрения реализуемости:

можно ли начать внедрение без увеличения бюджета и штата;
какие ресурсы потребуются на первом этапе;
какие внешние ограничения могут повлиять на результат.

Гипотезы, не проходившие эту проверку, исключались еще на этапе игры.

Итоги и переход к внедрению

Финальным этапом игры стала фиксация управленческих решений и формирование плана дальнейших действий. Команда разработала пошаговый план изменений сроком на два месяца, распределила зоны ответственности и определила контрольные показатели. После завершения игры компания перешла к практической реализации принятых решений, что обеспечило переход от разрозненных действий к системному управлению брендом и продажами.

Результат