Компания выросла в 3,5 раза: автоматизация отчетности в аутстаффинге

Аутстаффинг в России развивается начиная с 90х годов. Компании прибегают к аутстаффингу, когда хотят оптимизировать расходы на персонал, сократить нагрузку на HR и бухгалтерию, избежать сложностей с наймом и увольнением. 

Но главное, зачем бизнес приходит в аутстаффинг сейчас — кадровый голод. Людей не хватает, особенно на линейных позициях, и компании готовы платить за то, чтобы «просто были рабочие на объекте завтра». Поэтому аутстаффинг — это уже не просто про экономию, а про спасение процессов и устранение операционных провалов. Все заботы по поиску, оформлению, обучению и замене сотрудников берет на себя аутстаффинговая компания.

Парадокс в том, что клиенты хотят и вакансии закрыть, и сэкономить. Это делает бизнес аутстаффинга одновременно сверх востребованным и предельно уязвимым, особенно без четкого контроля за финансами.

Специфика этого бизнеса такова, что аутстаффинговая компания сначала несет значительные расходы: на поиск и отбор персонала, оплату спецодежды, жилья, проезда, заработной платы и налогов с нее, и только потом получает оплату от клиента. Иногда с задержкой. в результате возникает кассовый разрыв, а при росте числа объектов еще и хаос в учете.

В этой статье я расскажу, как за счет автоматизации отчетности помогла систематизировать учет, получить прозрачную картину по каждому объекту и вырастить обороты за 2 года в 3,5 раза. 

Типичная схема работы в этой нише выглядит так:

1. Договорились о начале работы,
2. Оплатили расходы на привлечение рабочих/форму/жилье/ и т.д.,
3. Вывели рабочих на объект,
4. Выплатили зарплаты,
5. Получили от заказчика деньги,
6. И уже нужно снова платить зарплату/аренду/доставку.

А параллельно еще идут сделки.

И деньги начинают перемешиваться между собой. И уже становится не понятно, где и чьи деньги, какой клиент приносит прибыль, а какой увеличивает оборот, но приносит убытки.

Исходная ситуация

Так и случилось в компании, в которую я пришла. На начало нашего сотрудничества в компании:

• оборот составлял 25 млн.,
• на обслуживании было 12 объектов,
• учет велся вручную в разрозненных таблицах. 

В результате в компании росли проблемы:

1. Не понятно, какой объект приносит прибыль, а какой нет,
2. Не понятно, корректен ли учет заработной платы по объектам,
3. Отсутствие единого источника данных для принятия решения.

Главной задачей автоматизации было получить полную и ясную картину по финансам — в разрезе по каждому объекту, и по компании в целом.

Решение: автоматизация

Так как готовые решения автоматизации не подходили из-за высокой стоимости и нестандартной логии выплат, учет начали вести в Гугл-таблицах с формулами и передачами данных между формами.

В управленческой отчетности было важно видеть, какой клиент по какому объекту сколько приносит прибыли. Маржинальная прибыль по объекту — один из важных показателей для аутстаффинговой компании. 

Порядок автоматизации определили следующий:

1. Отчет о движении денежных средств;
2. Расчетные ведомости;
3. Отчет о маржинальной прибыли;
4. Отчет о прибыли и убытках.

Разработка отчета о движении денежных средств. Следующим шагом стала разработка форм расчета заработной платы сотрудникам, работающим на объектах клиентов, и свод данных из этих форм в единый отчет. Это позволило увидеть, сколько реально работает сотрудников на каждом объекте, сколько каждый сотрудник зарабатывает и сколько по объекту составляет зарплата и налоги с нее.

Стандартная форма расчета не подходила, т.к. выплата заработной платы на каждом объекте была уникальна. Начисления зависели от вида деятельности клиента и порядка выплат. Где-то начисления шли за часы работы, где-то за выполненные объемы работ. Выплаты шли 2 или 4 раза в месяц.

Единая форма сбора данных закрыла большую проблему консолидации по всем объектам как начислений так и выплат. Мы получили полную картину по фонду оплаты труда каждого объекта.

Отчет по маржинальной прибыли. Этот отчет показал такой важный показатель как «Маржинальная прибыль». Сюда по-объектно попадают данные по выручке, себестоимости и по остальным переменным расходам. Из этого отчета стало понятно, какой объект реально приносит прибыль, а какой только создает обороты.

К себестоимости отнесли заработную плату сотрудников по объекту.

К прочим переменным расходам:

• аренду жилья,
• транспортные расходы по доставке сотрудников на объект и обратно,
• спецодежда,
• питание,
• переменная часть оплаты труда бригадиров и менеджеров объекта.

Именно на этапе внедрения этого отчета выяснилось, что работа с 2 объектами была убыточна, а по 3-ем очень низкая рентабельность. 

Ежемесячный анализ отчета по маржинальной прибыли показал, что короткие заказы (1–2 месяца) зачастую нерентабельны, если только ставка по ним не выше средней хотя бы на 30–40%.

Причина — дорогой цикл запуска: требуются значительные затраты на привлечение, оформление и обучение персонала. Подключаются офисные сотрудники, менеджеры, логисты. Нужно оперативно закупить спецодежду, жилье, обеспечить доставку. 

Если проект заканчивается через месяц или два, а ставка стандартная — бизнес уходит в минус. Для того, чтобы выйти в точку безубыточности, проект должен проработать минимум 3 месяца при среднерыночной цене. Все, что меньше — либо должно быть очень высокомаржинальным, либо откровенно невыгодно.

Проблема в том, что многие компании в этом сегменте не считают этот эффект. Они ориентируются на микроэкономику: сколько можно заработать на одном рабочем, не учитывая затраты на запуск, управление и риски. В результате такие проекты «по ощущениям прибыльные», а по факту — оставляют после себя кассовые разрывы и недофинансированный следующий старт.

Мы начали считать макроэкономику каждого проекта: от стоимости привлечения клиента до стоимости его завершения. Это стало переломным моментом в стратегии компании. Ежемесячный анализ этого отчета позволил принять решения о смене работы отдела продаж, смещении фокуса на долгосрочные проекты, не подверженные большим колебаниям сезонности. Благодаря этому решению компания стала быстро набирать обороты и за 2 года выросла в 3,5 раза.

Отчет о прибылях и убытках

После детальной проработки отчета о маржинальной прибыли началось внедрение отчета , который позволил увидеть ежемесячную чистую прибыль компании.  Это отчет о прибылях и убытках (ОФР, P&L). 

Внедрение этого отчета заняло меньше времени. И помогло увидеть эффект от смены стратегии компании на уровне чистой прибыли. Сезонность еще наблюдается, но уже в гораздо меньшей волатильности. 

Собственники компании стали видеть бизнес уже не через оборот, а через прибыльность. Началась работа по оптимизации постоянных затрат, пересмотрены принципы запуска новых объектов.

Выводы

Аутстаффинг остается перспективным бизнесом, но его успешное развитие требует четкого управления финансами, автоматизации процессов и стратегического планирования. Здесь нельзя полагаться только на бухгалтерские данные. Компании, которые научатся эффективно управлять деньгами, маржинальностью и рентабельностью бизнеса, смогут не только вырасти в 2-3 раза, но и стать устойчивыми игроками на рынке.