Как советы директоров учатся работать в условиях турбулентной экономики

Изменчивость внешней среды давно перестала быть экзотическим явлением в экономике. Сегодняшние реалии — это, скорее, постоянная турбулентность, где санкции, смена цепочек поставок, уход крупных игроков и бесконечная череда конфликтов стали привычным фоном. Как в этих условиях перестраивается работа советов директоров? Почему классическая модель больше не работает? И где грань, за которой совет перехватывает управление у менеджмента? Об этом мы поговорили с Александром Мальчевским, который побывал на XV Всероссийском форуме по корпоративному управлению, организованного Ассоциацией независимых директоров (АНД) и РСПП.

— Александр, главный тезис, который обсуждали на форуме, это необходимость перехода к модели «Совет директоров 3.0». В чем суть этой новой модели?

— Сейчас активно обсуждается, что классическая модель, которую называют «Совет 2.0», свой потенциал во многом исчерпала. Многие сталкиваются с ситуацией, когда совет продолжает работать в привычной логике: рассматривает краткосрочные решения, подготовленные менеджментом, и в основном оценивает показатели прошлого периода.

Но мир изменился. Появилось огромное количество факторов, которые невозможно предсказать и прописать в годовых планах. «Совет 3.0» — это попытка сместить фокус. Речь идет не просто о формальном утверждении стратегии, а о более глубоком погружении. Это работа на перспективу: долгосрочная устойчивость бизнеса, его ценности, сценарное планирование — об этом много говорили на форуме.

— То есть меняется сама роль советов директоров? Их роль в компании становится иной?

— Безусловно. Было интересное исследование от Школы управления «Сколково» и компании «Технологии доверия» (ТеДо), где говорится, что с 2022 года практика корпоративного управления в России претерпела значительные изменения. В компаниях меняется структура собственности, формируются новые составы советов директоров. В связи с этим и роль директора трансформируется.

Сейчас очень важен баланс. С одной стороны, совет директоров должен сохранять свою независимую точку зрения, быть способным предвосхищать события и иметь более широкий угол обзора, чем тот, который есть у текущего менеджмента. С другой стороны, в условиях высокой неопределенности советы должны теснее сотрудничать с исполнительными командами, разделять бремя ответственности, помогать руководству быстро справляться со сложностями, но при этом не перехватывать у них операционное управление.

— На форуме обсуждали, как советы директоров справляются с неопределенностью именно сейчас? Есть ли какие-то общие тенденции?

— Да, поднимались очень насущные вопросы. В частности, исследователи из Научно-учебной лаборатории корпоративных финансов Высшей школы экономики представили данные, что экономическая неопределенность в России подталкивает компании к более рискованному поведению. И здесь ключевую роль играет структура корпоративного управления. Выяснилось, что присутствие независимых директоров заметно снижает склонность компании к риску в такие периоды. А там, где риск аппетит присутствует, решения принимаются более осмотрительно и качественно.

Также все говорят о проблеме компетенций. Исследование Kept показало, что доля иностранных директоров в советах за последние годы снизилась в семь раз. И половина опрошенных отмечает, что после их ухода общий уровень компетенций советов снизился. При этом лишь 16% компаний считают, что их совет директоров сбалансирован с точки зрения необходимых навыков.

— В таком случае, как выглядит эффективный совет директоров в турбулентной среде? Есть ли универсальные рецепты?

— Наверное, универсальных рецептов нет. Но можно выделить несколько принципов, которые звучали на площадке АНД.

Во-первых, это осознанное обновление состава. Совет директоров сейчас — это не статичный актив, а динамичный инструмент, который должен соответствовать вызовам времени. Во-вторых, критически важна способность управлять неопределенностью. Как отметил на форуме Александр Иконников, сооснователь АНД, на первый план выходит не просто соблюдение стандартов, а именно способность ориентироваться в неизвестности. В-третьих, это проактивная позиция в принципе — вместо того чтобы просто констатировать риски, совет должен помогать менеджменту эти риски преодолевать, защищать операционный менеджмент, сохраняя при этом фокус на долгосрочной устойчивости бизнеса.

— На ваш взгляд, что самое сложное в таком переходе к новой модели?

— Пожалуй, сложнее всего изменить сам подход к мышлению. Легко жить в логике «кризис — это дело генерального директора, а совету директоров незачем менять свой формат работы». Но эта инерционная модель, к сожалению, не работает. В равной степени опасен и другой подход, когда совет в панике начинает погружаться в операционку и пытается управлять компанией вместо менеджмента. Где-то посередине и находится та самая новая роль — роль не просто «сторожевого пса» или «контролера», а навигатора, который помогает кораблю идти курсом даже в самый сильный шторм. Именно поиску этого баланса и были посвящены основные дискуссии на форуме.