Работающая система метрик медицинского бизнеса: что замерять

Вызов реалий рынка ― падение эффективности бизнеса. Что делать? 

Многие руководители медицинских компаний сегодня признают: эффективность бизнеса падает. Управлять на ощущениях без продуманной финансовой модели категорически нельзя. Цены на услуги и расходы растут, а прибыль — снижается. Клиники пытаются компенсировать рост издержек повышением стоимости приема, но это делает их менее конкурентоспособными.

Чтобы вернуть бизнесу устойчивость, нужно не только сокращать расходы, но и переходить на управление через цифры. Когда у компании нет системы метрик, решения принимаются на интуиции, контроль превращается в хаос, а реальные проблемы становятся видны слишком поздно. Оцифровка дает возможность измерять, сравнивать и делать финансовые результаты управляемыми. 

Советы для повышения эффективности бизнеса через метрики 

1. Начните с анализа затрат. Первое, что стоит сделать — проанализировать структуру расходов. Часто внутри клиники можно найти раздутые статьи, которые не дают бизнесу расти. 

Два очевидных резерва эффективности: 

Затраты на персонал. Фонд оплаты труда (вместе с налогами) должен быть в диапазоне 37-50% от выручки. Все, что выше — прямой удар по рентабельности.  Оцените эффективность каждого сотрудника как бизнес-единицы. Действительно ли сотрудник нужен бизнесу или просто закрывает вакансию «для галочки»? Если часть сотрудников не приносит результата, а нагрузка распределена неравномерно, страдает не только прибыль, но и культура ответственности. Выбор того, как действовать, за вами: либо прощаться с неэффективными сотрудниками, либо инвестировать в обучение и развитие, чтобы вывести их на нужный уровень.

Затраты на материалы. Регулярно проводите аудит поставщиков, чтобы оптимизировать эту статью расходов, а также внедрите систему учета расходных материалов. Помните, что для многопрофильных клиник траты на материалы должны составлять до 3% от выручки, для стоматологий — до 15%.

2. Оцифруйте загрузку клиники. Если по ощущениям клиника загружена на 60%, то очень вероятно, что в реальности эта цифра едва достигает 20%. Так бывает в реальных кейсах. Поэтому важно именно замерить этот фундаментальный параметр ― он показывает, насколько эффективно используется время врачей и оборудование. Точка безубыточности находится примерно на уровне 40% загрузки. 

3. Посмотрите на темпы роста доходов. Рост выручки должен опережать инфляцию.

4. Оцените прибыльность. Сравните ваши значения со средними показателями по рынку, а они следующие: у многопрофильных клиник — около 25%, у педиатрических центров — 20%, у стоматологий — 30–35%, у косметологий — 20%. Если цифры заметно ниже — ищите «дыры» в управлении и расходах.

5. Сравните ваш средний чек со средним значением по стране. Сейчас средний чек по России — около 2 400 рублей. В своих клиниках я вижу, что этот показатель стагнирует, что объясняется рыночной ситуацией и сберегательными настроениями. Однако если ваше значение сильно ниже среднего, есть повод проверить структуру услуг и систему продаж.

6. Оцените рост выручки ― посмотрите на показатель в динамике. Если вы растете медленнее, чем на 30–40% в год, эксперты Медицинского Корпоративного Университета рекомендуют искать точки роста и анализировать метрики в связке.

7. Оценивайте индивидуальные бизнес-метрики врачей. Сколько повторных визитов у каждого специалиста, каков средний чек — даже взглянув через призму этих простых метрик вы увидите, кто из сотрудников наиболее эффективен с точки зрения бизнеса. Часто недостаток гибких навыков и обучения у сотрудника оборачивается тем, что пациенты уходят из клиники и не возвращаются. А у того, кто умеет не просто хорошо лечить, но еще и грамотно общаться, пациенты остаются и лечатся с удовольствием. 

8. Сделайте сервис измеримым. Финансовая устойчивость невозможна без качественного сервиса. Эксперты Медицинского Корпоративного Университета рекомендуют измерять хотя бы основные метрики. 

У первичных пациентов замеряются Time to Value (TTV) — время достижения ценности, Customer Effort Score (CES) — индекс клиентских усилий на пути к получению ваших услуг; после получения услуги первичным пациентом мы рекомендуем замерить Customer Satisfaction Score (CSAT) ― уровень удовлетворенности пациента услугой. И только у повторных пациентов логично замерять Net Promoter Score (NPS) — индекс лояльности, показывающий, насколько ваши пациенты готовы рекомендовать клинику другим. Именно такие действия будут иметь смысл. Частая ошибка ― проведение опросов NPS среди всех пациентов. Это не дает реальной картины. 

9. Не допускайте бездумных вливаний в маркетинг. Оптимальный уровень затрат на маркетинг — до 10% от выручки. Для стартапов — выше, для зрелых брендов — 4–6%. Главное — не просто выделять деньги, а понимать, как они работают. 

Ключевые метрики эффективности маркетинга: количество и качество лидов, конверсия, CAC — стоимость привлечения пациента, LTV — пожизненная ценность пациента. 

Требуйте от маркетологов цифры, отчеты, конверсии и ROMI. Вникайте. Маркетинг — инвестиция, если вы умеете считать.

10. Оценивайте эффективность инвестиций. Рекомендую опираться на базовые метрики ― ROI и ROMI. 

Вместо вывода

Всего в клинике можно оценить более 300 значимых для бизнеса метрик. Важно понять, какие актуальны именно для вашего бизнеса, сфокусироваться на них и привести их в систему. 

Даже в такой человекоцентричной отрасли, как медицина, важно опираться на финансовые показатели. Бизнес требует грамотного управления ресурсами. Оно начинается в тот момент, когда появляется система управления ― притом такая, которая опирается не на домыслы и фантазии, а на метрики. 

Когда у вас перед глазами появляются цифры, повышается управляемость, становится возможен контроль и открывается путь к предсказуемому росту.