Процессное управление: как поэтапно перейти на новую методологию

В теории процессное управление, или Business Process Management (BPM), может казаться запутанной и сложной в реализации схемой. К тому же, сама необходимость тратить время и ресурсы на перестройку отталкивает руководителей, действующих в фарватере логики «до этого же как-то работали и ничего». На практике BPM выстраивает предельно четкую систему функционирования компании с предсказуемыми результатами, а переход на «новые рельсы» протекает в штатном режиме — без «перенапряжения сил».

Как перестройка происходит в условиях реального предприятия, рассказал директор по эффективности Челябинского завода электрооборудования Радик Антонян. Внедрить BPM там решили в 2025 году, несмотря на то, что на предприятии уже действовала система менеджмента качества. Причина — рост компании: в персонале, портфеле заказов, объемах производства. Отсюда возникло желание повысить стабильность и прозрачность внутренних бизнес-процессов.

Справочно:

Процессное управление — это управление, в основе которого лежит представление о компании как о совокупности бизнес-процессов, а не отделов.  Оно помогает четко определить зоны ответственности сотрудников, привязать их мотивацию к получению конечного результата, максимально ускорить процедуры согласований и устранить конфликты между подразделениями.

Радик, у вас за плечами — солидный багаж реализованных проектов в сфере производственного менеджмента: только в Фонде Развития Промышленности Челябинской области более десяти. Вы знаете методологии управления предметно, а не умозрительно.  Как бы вы объяснили суть процессного управления человеку, далекому от менеджмента?

Основная отличительная черта процессного подхода — то, что при таком управлении во главе угла находятся процессы. Не какие-то конкретные люди, не подразделения, а именно бизнес-процессы. Они подразделяются на три категории: основные (создают продукт или услугу для конечного клиента), вспомогательные (помогают протекать основным процессам) и управленческие, или стратегические (управляют основными и вспомогательными).

Например?

Например, управление производственным проектом, привлечение подрядных организаций, сервисное гарантийное обслуживание, выполнение электромонтажных работ, производство продукции, управление качеством продукции и другие.

А традиционное управление — это управление не процессами, а отделами?

Да, если мы говорим о функциональном управлении, то в этом случае задачи ставятся перед структурными подразделениями и их руководителями. Соответственно, они выполняют работу в рамках своего подразделения и сосредоточены на своих, внутренних задачах. В процессном управлении фокус внимания направлен на достижение стратегических целей компании.

Как это проявляется в практике? Ведь отделы при процессном управлении продолжают существовать. Представим: мы пришли на предприятие, где внедрено процессное управление, но нам об этом не сказали. Как мы можем это понять?

На таком предприятии все процессы всегда будут выполняться одинаково, по одной и той же схеме. И все они будут иметь определенные метрики и параметры. Например, на ЧЗЭО до недавнего времени кто-то мог сначала запросить коммерческое предложение у поставщиков, а потом заключить с ними договор. А другой сотрудник мог сначала отправить договор на согласование, а потом запросить КП. Как правильно? Вроде и так, и так. На самом деле верный только один вариант. Разные вариации одного процесса могут встречаться и на производстве: например, на сборке заказывают спецодежду одним способом, а на участке металлобработки – другим. И у них это занимает разное количество времени. При этом сотрудник должен вручную отследить, у кого истек срок ношения спецодежды, собрать эту информацию по участкам, создать Google-таблицу, внести туда данные, и только потом, наконец, создать заказ. Процессное управление помогает обнаружить такие «узкие места» и автоматизировать до одного-двух нажатий в 1С.

А разве такие детали критично влияют на эффективность компании?

Критично? Нет, но влияние имеют. Сейчас мы привели в качестве примера два процесса, в каждом разобрали одно изменение. А если взять 16 бизнес-процессов? Внутри них могу быть оптимизированы десятки таких операций. Суммарный эффект от перестройки будет, конечно, ощутимее.

Что изменится в жизни рядового сотрудника, если компания перейдет на процессное управление?

Возможно, ничего. Если никаких изменений в рамках описанных бизнес-процессов не будет, то сотрудник как делал свою работу определенным образом, так и продолжит ее делать. Это будет означать, что никаких способов оптимизировать его деятельность не нашлось. Но если мы поменяли что-то в самом процессе, то изменения в цепочке его действий, безусловно, будут.

Как выглядит переход на процессное управление? С чего начали на ЧЗЭО?

Мы начали работу с того, что выявили существующие на заводе бизнес-процессы и приступили к их описанию. Детально прописываем все этапы процесса, выявляем недочеты, которые можно устранить, и вырабатываем «идеальную» модель процесса. Затем отражаем ее «на бумаге», в системе. Если в процессе участвуют несколько подразделений, то сначала мы их собираем и показываем сотрудникам весь процесс — от стартовой точки до финиша. А затем пробуем по нему поработать: отслеживаем реализацию процесса по тем показателям, из которых складывается его результативность.

Почему «пробуем»?

Потому что, как показывает практика, с первого раза идеально описать бизнес-процессы не удается. Зачастую отделы даже не знают, чем занимаются их коллеги «за стенкой», и как процесс, в который они вовлечены, реализуется за пределами их кабинета. При процессном управлении сотрудники понимают, каким должен быть результат деятельности каждого подразделения, и поэтому они могут выйти с «рационализаторским» предложением: что-то улучшить, либо от чего-то отказаться. Это, кстати, одно из преимуществ BPM.

Как выглядит работа «по процессу»?

В своей работе сотрудники начинают придерживаться одного алгоритма, действовать строго по описанию процесса. А мы параллельно проводим аудиты: выясняем, насколько точно их действия соответствуют описанному. Если есть разночтения, то варианта два: либо неправильно описали процесс (корректируем описание), либо требуется изменение (совершенствуем). Еще одна задача — определиться с программными продуктами, с помощью которых оптимизируются бизнес-процессы. Основной наш критерий при выборе ПО — его российское происхождение. Сейчас мы рассматриваем продукты компании Elma, BPMN Storm и Comindware. Все они используют язык BPMN 2.0.

Описание какого процесса уже завершено?

Мы описали процесс закупки товарно-материальных ценностей, исключили лишние операции и привели его к единому стандарту. Например, выяснили, что иногда специалистам ДМТС несколько раз приходится запрашивать коммерческое предложение у поставщиков. То есть они заказали номенклатуру, а внутри нее одна позиция не соответствовала расчетной цене. Соответственно, они повторно просили поставщиков выслать КП, запрашивали скидку, ждали ответ, если получали отказ, искали других поставщиков. Сейчас мы на один цикл этот процесс сократили. Некоторые операции будут происходить параллельно.

Почему эти «погрешности» не видны при функциональном управлении? Или о них все знают, но не хватает времени на их устранение?

Не могу сказать. Наверное, каждый сотрудник делает так, как считает нужным, правильным. А посмотреть, как действительно должно быть, ему негде.

То есть, описание бизнес-процесса — это создание его идеальной модели?

Да, но не одномоментное. Мы должны прийти к такой модели постепенно. Сегодня что-то поменяли, поработали, проверили, завтра посмотрели, что еще можно улучшить. За счет регулярных аудитов этих процессов мы должны постоянно их совершенствовать.

Эффективность работы оценивается по KPI и при процессном, и при традиционном управлении. В чем отличие?

Люди обычно делают ту работу, которая влияет на их личный KPI либо KPI их отдела. А они, эти показатели, не всегда могут быть завязаны на целях компании. Например, один из KPI департамента материально-технического снабжения – экономия на стоимости материалов и сырья. Условно им надо уложиться в 100 тысяч рублей по одной из позиций. Если они закупили за 90 тысяч, то все отлично. Но ведь есть и другие показатели, которые гораздо больше влияют на общие цели предприятия. Например, поставка продукции в срок. Если ты купил комплектующие за 90 тысяч рублей, но просрочил поставку оборудования, это может быть экономически гораздо хуже, чем купить дороже и своевременно привезти. Можно привести в пример другой показатель — оборачиваемость. Он показывает, насколько быстро мы оборачиваем деньги, вложенные в закуп материалов. То есть, грубо говоря, можем купить и все на склад положить. В этом случае все вложенные деньги мы заморозили. А можем привозить так, чтобы комплектующие сразу попадали в изделие и оно отгружалось заказчику. Высокая оборачиваемость больше отвечает целям компании, но не всегда отражается в KPI сотрудников ДМТС.  

Почему при традиционном управлении KPI сотрудников может очень слабо влиять на эффективность предприятия? 

Обстоятельства могут быть разными. Например, кому-то из персонала надо просто директивно поднять зарплату, чтобы удержать сотрудника в компании. Для этого вводят KPI, который позволяет ему работать за зарплату не ниже средней по рынку.

Отчего зависит успех внедрения новой модели управления?

Большое значение имеет вовлеченность руководителей, то есть владельцев тех самых процессов, которые предстоит описать и усовершенствовать. Результат будет зависеть от того, насколько правильно, тщательно руководители опишут процесс, найдут ли они время и внутренние ресурсы на эту работу, учитывая, что всегда есть текущие и срочные задачи.

Будет ли сразу заметен эффект от перехода на BPM?

Нет, это «игра в долгую». Кроме того, эффект от оптимизации бизнес-процессов может нивелироваться внешними экономическими факторами — инфляцией, сложностями с поставками, высокой ключевой ставки, изменением портфеля заказов и т.д. Тем не менее именно сейчас самое удачное время для того, чтобы пересмотреть подход к управлению компанией.

Почему?

Раньше можно было продавать какой-то продукт по завышенной цене, а сейчас с этим сложнее – на рынке очень высокая конкуренция. И для того, чтобы конкурировать, необходимо сокращать себестоимость производства, то есть оптимизировать процессы внутри компании.

Насколько распространена модель процессного управления?

Многие компании сейчас используют в своей деятельности именно процессное управление. Банковская система практически вся функционирует на BPM, крупные корпорации, такие как «Росатом» или «Ростех». В структуре «Росатома» есть целая академия производительности, которая помимо прочего занимается оптимизацией бизнес-процессов. Мелкие и средние предприятия обычно остаются на функциональном.

То есть процессное управление актуально только для тех компаний, которые достигли определенного уровня в своем росте?

Не совсем. Процессное управление работает в случае и малых, и средних компаний, но для перехода на BPM им необходимо выделить ресурсы. И далеко не все представители среднего бизнеса на это готовы.

Процессное управление обычно внедряется в России не на старте бизнеса, а по прошествии времени, когда предприятие имеет за плечами большой и успешный опыт работы. Как воспринимает переход на «новые рельсы» коллектив?

На своем опыте я могу сказать, что любые изменения вызывают сопротивление персонала, а иногда и руководящего состава. Это нормально. Ведь если к вам кто-то придет и скажет: «Давайте с этого дня кушать левой рукой, а не правой», то вам это не понравится.

Во всех случаях Вам удавалось переубедить «взять ложку в другую руку»?

Не всегда. На половине предприятий приживается культура изменений, а в половине случаев нет. 50% на 50%.

От чего это зависит?

В первую очередь, от заинтересованности высшего руководства. Были случаи, когда катализатором перемен выступал один человек. Когда он увольнялся или переводился на другую должность, компания возвращалась в исходное состояние. Но если таким «раздражителем» выступает не один человек, а несколько, если изменения поддерживает весь руководящий состав, то процесс не остановится.

Есть ли данные, подтверждающие эффективность новых инструментов?

Что касается бережливого производства, такие данные есть в открытых источниках. Так, например, в Челябинской области участники нацпроекта за пять лет увеличили производительность труда более чем на 30%. По процессному управлению у меня, к сожалению, таких цифр нет. Пока нет. Через год проанализируем показатели на нашем предприятии и посмотрим, насколько ситуация изменилась.