Как бизнес строит IT-команду — и где чаще всего допускает ошибки

Как бизнес строит IT-команду — и где ломается логика

Почти в каждом втором случае компании сталкиваются с повторяющейся ошибкой: начинают «нанимать в цифру», не поняв, зачем им это нужно.

Вот четыре типичные ситуации, где ломается логика формирования IT-команды — и что можно сделать иначе.

1. Нанимают с роли, а не с задачи

Бизнес решает: «Нужен CTO» или «ищем разработчика под CRM». Но при этом не сформулировано, какая цель стоит за наймом. Какой процесс должен измениться? Какие KPI подтвердят, что все работает?

Результат — собеседования, где обсуждают резюме, а не задачу. Через пару месяцев — разочарование: сотрудник не дает ожидаемого эффекта, команда буксует.

Проблема в том, что роли оторваны от реальности. Кандидат может быть сильным — но не под конкретную ситуацию. А сама вакансия — копией чужой оргструктуры, а не отражением потребности.

2. Пытаются нанять универсала на все роли

На старте часто ищут «суперспециалиста», который напишет код, построит архитектуру, соберет команду, выстроит процессы и будет коммуницировать с бизнесом. Формально это CTO. Фактически — архитектор, тимлид, продакт и DevOps в одном лице.

Пример: логистическая компания искала человека, который спроектирует ERP, реализует backend, организует API-интеграции и будет вести переговоры с фронтенд-подрядчиком. Через три месяца проект заморозили, сотрудник уволился. Перегрузка, отсутствие фокуса и системной поддержки — главные причины срыва.

3. Переоценивают скорость внедрения

Распространенная иллюзия: если нанять человека «с опытом», он сразу запустит MVP. Но реальность сложнее. Опыт в одной команде не всегда переносим. У нового сотрудника нет понимания внутренних процессов, культура взаимодействия еще не сложилась, задачи не декомпозированы.

Без описанных процессов до половины времени уходит не на разработку, а на первичную организацию. Опыт без структуры — это ресурс, который сгорает впустую. Быстрота принятия решения не гарантирует результата.

4. Нет точек синхронизации

Часто процесс найма и запуск проекта идут параллельно, но без промежуточной ревизии: кого наняли, что запустили, как это связано с целью. Возникает иллюзия движения, но результата нет.

Технический лидер может оказаться в изоляции, HR — без понимания, как оценивать прогресс, а собственник — с ощущением, что все «идет», но ничего не происходит. Ошибки копятся. Возникает выгорание, текучка, недопонимание.

Что помогает избежать провалов

• Цифровая трансформация — не проект, а продукт. Ее нельзя просто «запустить». Она требует этапности, четкой структуры и гибкости.
• Начинайте с задачи, а не с должности. Лучше задать себе вопрос: «Какую проблему мы решаем?» — и уже потом думать, кого искать.
• Роли в технологии ≠ роли в оргструктуре. Иногда CTO не нужен в штат. Иногда нужен внешний архитектор на 2 месяца, а не долгосрочный контракт.
• Набирайте под сценарий, а не под стек. Вакансия не должна быть списком технологий. Она должна быть вызовом, понятным и интересным кандидату.

Tiqum, например, разработала HR-платформу it_smiles для взаимодействия компаний и digital-специалистов. Платформа фокусируется на том, чтобы компании выстраивали осознанную работу с digital-командами и соискатели и бизнесы говорили на одном языке: не в терминах «требований», а в терминах задач и смысла.

Если ваш бизнес находится на пороге цифровых изменений — не начинайте с найма. Начните с ясной постановки задач, архитектуры процессов и понимания, в какой точке вы находитесь. И только потом стройте команду.

В противном случае даже сильные специалисты могут оказаться неэффективными. А вместо трансформации получится иллюзия движения.