В чем сила и слабость российского бизнеса: честный разбор, часть 3

Российский стиль управления — это сочетание гибкости, интуитивности и сильного лидера. Но в 2025 году бизнесу понадобится осознанное лидерство, системность и постоянный анализ внешней среды.

Привет, я Елена Сысуева — руководитель направления «Стратегический маркетинг» в консалтинговой компании «АРБ Про». В прошлом году мы с коллегами провели исследование «Предприниматель нашего времени», чтобы показать тех, кто создает новую экономическую и культурную реальность России. Мы изучили 191 компанию и провели 68 интервью с владельцами. Выявили 10 особенностей русского бизнеса, которые формируют его уникальный стиль, но зачастую мешают расти. Расскажу об этих особенностях и объясню, что с ними делать для развития в 2025 году. 

Забегая вперед, скажу, что ряд черт сохраняет актуальность с 2003 года. О них писал кандидат экономических наук и автор деловой литературы Александр Петрович Прохоров в книге «Русская модель управления», поэтому в статье вы увидите и его цитаты тоже.

Особенность вторая. Централизация власти: 67% владельцев признают, что бизнес держится на них

Централизация власти — типичная черта российского бизнеса. Наши компании исторически строились вокруг сильных лидеров, которые берут на себя всю ответственность за принятие решений, управление операционной деятельностью и стратегическое развитие. Поэтому принятие ключевых и не только решений зачастую осуществляют собственники или узкий круг топ-менеджеров.

Здесь процитирую Александра Прохорова: 

Индивидуальный подход лидера — это сила и слабость нашей модели: она позволяет двигаться быстро, но оставляет систему уязвимой к любым изменениям в руководстве. Именно поэтому развитие системы делегирования становится ключевым условием для устойчивого роста.

Главная проблема централизации в том, что бизнес становится чрезмерно зависимым от одного человека. Это ограничивает его масштабируемость и замедляет развитие. Зависимость от одного или нескольких лидеров может проявляться в форме микроменеджмента или сильного влияния собственника на ключевые решения. В такой ситуации сложно выстроить системную работу на всех уровнях управления.

Как отражается на бизнесе

Плюсы

• Быстрые решения в кризисных ситуациях. Собственник принимает ключевые решения без долгих согласований.

Минусы

• Ограниченная масштабируемость. Компания не может расти быстро, так как решения «узким горлышком» проходят через собственника.
• Высокая зависимость от одного человека. Если лидер временно недоступен или покидает компанию, бизнес может оказаться на паузе.
• Замедление процессов. Собственник не успевает охватить все аспекты бизнеса, из-за чего происходят задержки в принятии решений.
• Ограниченная инновационность. Из-за контроля со стороны одного человека команда часто не решается предлагать новые идеи и проявлять инициативу. 
• Демотивация команды. Руководители среднего звена ощущают себя исполнителями, а не полноценными участниками бизнеса. Это приводит к низкой инициативности и текучке кадров.

И с доверием вроде бы все неплохо. Получается дело не в нем?

Тогда в чем?

Многие владельцы бизнеса в России сталкиваются с проблемами делегирования, что ограничивает рост их компаний. 44% опрошенных оценивают свой уровень делегирования как низкий.

Ряд руководителей замыкают на себе операционку. Некоторые — не готовы делегировать лишь некоторую часть задач. На выходе, три ситуации:

1. Высокая зависимость от владельца — считают, что без их участия бизнес не сможет функционировать, выполняют множество функций сами, характерна недостаточная команда, микроменеджмент. 
2. Частичная независимость — сохраняют ключевые роли: принятие стратегических решений, ведение сложных переговоров, укрепление команды. 
3. Высокая степень отделяемости — роль стратегическая: визионерство, контроль, инициация новых проектов, новых связей.

В ситуации 2 и 3 есть ряд вопросов, которые владельцы сохраняют за собой.

Что делать собственнику

Чтобы снизить негативные последствия централизации власти (и во времена кризисных ситуаций и в моменты планового стратегического развития), эксперты АРБ Про рекомендуют несколько шагов:

1. Осознание роли. Определите, какую роль хотите играть в компании:

• Перейти в роль визионера. Сосредоточиться на стратегии, культуре и решающий голос в управлении
• Продолжать быть в операционке.

2. Вовлечение команды в долгосрочные планы компании и проговаривание роли каждого в нем. Делайте стратегию понятной и достижимой на каждом уровне компании и обсуждайте стратегические цели с ключевыми сотрудниками. Устраивайте регулярные Q&A сессии для команды.

3. Создание системы делегирования: 

• Обучение руководителей делегированию и управлению подчиненными (плата за руководство, не за выполнение задач линейного персонала).
• Раскапсулирование функций — стимулирование кросс-функциональных проектов. Сделайте так, чтобы каждая функция — разработка, производство, маркетинг, продажи, HR, финансы, логистика — не работала в изоляции, когда команды решают комплексные задачи на сквозные темы, внедряйте регулярные встречи между подразделениями. 
• Стратегическая мотивация для ключевых сотрудников в виде акционерного участия (формируется команда руководителей, а не исполнителей).

4. Запускать программы подготовки руководителей (людей изнутри) + поиск внешних.

Следующая особенность — в следующей статье!