Управление корпоративной культурой по всей стране: опыт Lindaily

У распределенного бизнеса есть общий вызов: как поддерживать живую корпоративную культуру в городах от Калининграда до Новосибирска, не размножая штаты HR и не тратя бюджеты на постоянные командировки.

В Lindaily ответом стала сеть внутренних сообществ, которая помогает держать вовлеченность в культуру на уровне 95%, лояльность — около 90% и ежегодно экономить от 2 млн рублей за счет перераспределения ролей между HR и сотрудниками-амбассадорами.

Как в Lindaily устроена экосистема внутренних сообществ и чем занимается каждое из них?

В компании есть несколько ключевых сообществ.

• ДНК (Драйверы нашей культуры) — сообщество амбассадоров ценностей Lindaily, сосредоточенное на сохранении и развитии культуры «с заботой в сердце». Они выступают носителями и проводниками ценностей в регионах, помогают формировать ту самую «атмосферу компании», с которой сталкивается каждый новый сотрудник и клиент.
• Эко-клуб «ГринДэйли» — объединяет людей, для которых принципы экологичного поведения и ответственного потребления не ограничиваются бытовыми привычками. Участники создают и реализуют инициативы по устойчивому развитию, снижению экологического следа и повышению экологической осознанности в повседневной работе.
• Маркетинг Форум — профессиональное сообщество для тех, кто интересуется маркетингом и клиентским опытом. Здесь обсуждают тренды, тестируют идеи для улучшения сервиса и коммуникаций, обмениваются кейсами и практиками из разных регионов и подразделений.
• Спортивные команды — в регионах присутствия Lindaily действуют любительские команды: в Москве — футбольная, в Санкт-Петербурге — волейбольная, в других городах сотрудники могут самостоятельно инициировать создание команды при согласовании с руководителем. Спортивные активности поддерживают физическое благополучие и создают дополнительную точку объединения людей вне рабочего контекста.

Во всех городах присутствия компании есть представители сообществ — обычно по одному амбассадору из числа офисных сотрудников и одному из производственного блока. Такой принцип позволяет не замыкать корпоративную жизнь на «офисной повестке», а по-настоящему включать в нее сотрудников из цехов, складов и логистики.

Почему фокус сделан на сообщество ДНК и как туда попадают?

Ключевой инструмент управления культурой — сообщество ДНК. В каждом сообществе около 20 основных драйверов, а всего представители сообществ составляют порядка 10% штата — число сознательно ограничено, чтобы участие оставалось статусом, а не формальностью.

Вступление в ДНК — это конкурс, а не назначение.Сотрудник пишет сопроводительное письмо, поясняет, зачем ему сообщество и что он готов привнести, затем проходит интервью, где оцениваются инициативность, соответствие ценностям и готовность быть драйвером для коллег. 

Такое «сито» делает сообщество реальным клубом культурных лидеров, а не просто списком волонтеров.

Как выстроено управление корпоративной культурой?

Модель построена максимально децентрализовано: на уровне страны ее сопровождает один HR.

В городах амбассадоры сами организуют активности и собирают вокруг себя заинтересованных коллег, а каждое сообщество курирует один ответственный по направлению: ДНК — HR, «ГринДэйли» — специалист по экологии и охране труда, Маркетинг Форум — маркетолог и т.д.

Сообщество ДНК раз в год собирается очно на несколько дней, чтобы подвести итоги и наметить план на следующий год. Раз в месяц проходят онлайн-встречи по «сверке часов»: обсуждаются приоритеты, новые инициативы и обратная связь из регионов. Так HR сохраняет стратегическое управление культурой, но не тратит ресурсы на микроменеджмент и постоянные поездки по стране.

Из чего складывается ежегодная экономия компании и что мотивирует участников?

Отдельный эффект от такой модели — финансовый. Ежегодная экономия от 2 млн рублей складывается из двух компонентов:

• сокращение командировок HR по стране — значительная часть мероприятий и инициатив теперь готовится и реализуется силами амбассадоров на местах;
• отказ от внешних подрядчиков для организации части внутренних мероприятий — активисты берут на себя сценарий, организацию, коммуникацию и проведение;

При этом ключевым мотиватором для участников сообществ становится не финансовая выгода. Каждый участник ежемесячно получает небольшое вознаграждение во внутренней корпоративной валюте Стирлинги, которую можно накопить и обменять на мерч компании в магазине призов. 

Но в реальности Стирлинги воспринимаются как приятный бонус, а не как основная цель участия. Главная ценность — статус. О представителях сообщества знают топ-менеджеры, HR и руководители направлений. Они становятся «людьми-магнитами» в своих командах, к ним идут за советом, к ним прислушиваются при обсуждении изменений.

Многие участники сообществ за последние годы сделали заметный шаг в карьере именно потому, что через эту роль смогли проявить свои лидерские качества и управленческий потенциал.

Какие навыки прокачивают участники?

Участие в сообществах — это практическая школа управленческих навыков. Люди учатся организовывать инициативы, договариваться с разными подразделениями, собирать и доносить обратную связь, вовлекать и мотивировать без материальных стимулов — базовый набор компетенций для будущих лидеров.

Отдельная роль ДНК — поддержка новых сотрудников. Амбассадоры выступают для них в роли бадди: помогают влиться в коллектив, почувствовать культуру и понять, как ценности компании проявляются в реальной работе. В распределенной структуре это позволяет выравнивать опыт людей в разных регионах и удерживать единый культурный контур без постоянного физического присутствия HR.

Как выглядит итоговая формула управления культурой в распределенной компании?

Если коротко описать, что дает Lindaily сеть сообществ, формула будет такой: «Один HR-специалист + сеть амбассадоров в городах = управляемая культура и высокий уровень вовлеченности по всей стране».

Раз в год представители сообществ и HR встречаются очно, чтобы настроить стратегический фокус и перезапустить команду. Раз в месяц проходят регулярные онлайн-сессии, где обсуждаются планы, актуальная повестка, обратная связь от сотрудников и запросы бизнеса. Все остальные дни культура живет в повседневных действиях людей: в том, как амбассадоры поддерживают коллег, инициируют изменения и передают ценности через личный пример или через заранее разработанный комплекс инициатив по ценностям компании.

Через эти же сообщества в компанию возвращается «живая» обратная связь: идеи, пожелания, иногда — боли сотрудников. Часть из них в дальнейшем выносится на обсуждение с руководством, прорабатывается и становится основой для изменений в процессах, сервисе и условиях труда.

За счет такой модели внутренние сообщества в Lindaily перестали быть «кружками по интересам» и превратились в полноценный управленческий инструмент. Они снижают нагрузку на HR, экономят бюджеты, развивают будущих руководителей и помогают компании оставаться единой — даже когда между командами тысяч километров и несколько часовых поясов.