Оптика лидера — ключ к эффективным решениям и устойчивым результатам

Даже в компаниях, бизнес-показателями которых в целом все довольны, руководители часто сталкиваются со снижением эффективности в тех или иных процессах. Например, команда не успевает за темпом изменений, процессы буксуют, сроки не соблюдаются, ключевые руководители перегружены, возникают конфликты, сотрудники выгорают..

Некоторые проблемы повторяются снова и снова, несмотря на все потраченные усилия, время и деньги, замену людей, изменение процессов, внедрение новых инструментов. Все это либо не помогает,  либо дает лишь временный эффект. При этом решения, казалось бы, разумны и логичны, но проблема возвращается в том или ином виде. 

Привычное объяснение: «Дело в людях/ресурсах/рынке/нашей специфике». Однако чаще всего ошибка в том, что усилия направляются в большей степени на видимые проявления проблем, которые на самом деле являются лишь симптомами, в то время как их источники находятся на гораздо более глубоком уровне. И это не вопрос нехватки компетенций: даже опытные и сильные руководители попадают в эту ловушку искажения управленческого фокуса в условиях высокой нагрузки и множественных ограничений, особенно когда нужно быстрее «потушить пожар». Поэтому обычно начинают разбираться с проблемами, которые видно, вместо тех, которые реально нужно решать. Как в известном анекдоте, когда мужчина ищет ключи под фонарем не потому, что там потерял, а потому что там светло. Именно из-за этого многие усилия не дают нужного результата. Без устранения корневых причин симптом убирается лишь временно, и проблема возвращается.

Ключ к точным решениям и устойчивым результатам лежит в умении находить истинные источники проблем, а для этого лидеру нужна особая линза, через которую он смотрит на организацию и происходящие в ней процессы. Такую оптику дает системная психодинамика. Это один из наиболее глубоких подходов в работе с организациями, соединяющий системное мышление с пониманием скрытых бессознательных процессов, которые влияют на решения и поведение как команды, так и каждого ее члена.

В отличие от традиционного линейного взгляда, который ищет прямые причинно-следственные связи и рассматривает каждую проблему изолированно (поэтому чаще всего «лечит» симптомы), системная психодинамика видит организацию как единую систему, в которой между всеми элементами существуют скрытые многоуровневые взаимосвязи, а причина и следствие могут находиться далеко друг от друга как во времени, так и в пространстве. При этом фокус направлен не только на процессы и структуры, но также на чувства, неосознанные потребности и мотивы людей, порождающие определенное организационное поведение, что является неотъемлемой частью системы и сильно влияет на все ее элементы. 

По сути, в любой организации есть два уровня. Первый — видимый: задачи, показатели, процессы, оргструктура, поведение людей. Это то, на чем фокусируется стандартная управленческая оптика и с чем работает большинство инструментов. Но корни проблем, как правило, находятся на втором уровне — скрытом, где в виде паутины все элементы сплетены большим количеством невидимых и нелинейных связей. Это не только про то, как на самом деле распределены роли и ответственность, где размыты границы между задачами и зонами влияния, у кого есть реальные полномочия, а у кого только формальные, какие ожидания существуют, но никогда не проговаривались вслух, о каких неочевидных системных сбоях говорят возникающие конфликты, но также про то, какую тревогу и эмоциональное напряжение эти факторы вызывают у сотрудников, и как это порождает бессознательное искажение многих процессов, отражающихся на общих результатах компании. Фокус именно на этот уровень ведет к осознанному управлению и качественному лидерству.

С чего начать? Первым шагом для внедрения системно-психодинамического взгляда, который обычно я предлагаю руководителям и командам, является использование базовой рамки из четырех ключевых зон. Она задает вектор: куда смотреть и что там искать. Уже это позволит провести диагностику своей организации на том самом скрытом уровне и увидеть причины происходящих сбоев и проблем.

1. Задача. Какую общую задачу выполняет команда и все ли понимают ее одинаково? Как задача каждого соотносится с задачами других членов команды и с приоритетами организации? Как задача одного подразделения влияет на результаты другого? Сбои и конфликты, как правило, возникают из-за разного восприятия задач и приоритетов, размытости параметров. Также важно посмотреть на «эмоциональную нагрузку» задачи: если она вызывает большую тревогу, команда неосознанно начинает ее избегать или сильно выгорает при ее реализации.
2. Роль. Это не только про формальную должность в структуре организации. Важно видеть, как та или иная роль воспринимается системой и другими ролями, какие непроговоренные ожидания возлагаются на роль с разных сторон (как формальные, так и неформальные), и как это влияет на работу носителя этой роли и работу тех, с кем он взаимодействует.
3. Полномочия. Есть ли у человека реальное право делать то, что от него ждут? Руководитель может быть назначен ответственным за результат, но не иметь ни ресурсов, ни реального влияния, чтобы его добиться. Это одна из самых распространенных и при этом незаметных ловушек: формально полномочия есть, а фактически каждое решение требует согласования с тем, кто в организационной структуре стоит выше. Или полномочия авторизованы сверху, но не признаются другими членами команды из-за конкуренции или разногласий. 
4. Границы. Где заканчивается зона ответственности и влияния каждого? Кто за что на самом деле отвечает? Размытые границы между ролями, отделами и уровнями управления — постоянный источник тревоги, сбоев, конфликтов и выгорания. Причем в организационной схеме существуют одни границы, а в головах людей — другие, и часто они не совпадают, поэтому их нужно прояснять.

Когда руководитель начинает смотреть на организацию и возникающие трудности уже хотя бы через эти четыре зоны, он часто обнаруживает, что проблема, с которой он боролся, была лишь следствием. А то, что казалось проблемой с людьми, оказывается проблемой с устройством системы. Например, сотрудник не берет ответственность не потому, что он безответственный, а потому что его задачи и полномочия на бумаге не отражают истинную расстановку сил внутри команды. Возникший конфликт может касаться не конкретных людей, а того, что задачи одного подразделения вступают в противоречие или конкуренцию с задачами другого. Команда буксует не потому, что люди некомпетентны, а потому, что недостаточно четко прояснены роли, ответственность и зоны влияния каждого. Руководитель перегружен не потому, что не умеет делегировать, а потому что система устроена так, что на него стекается чужая работа или возлагаются нереалистичные ожидания.

При этом такая смена взгляда не отменяет управленческий опыт и не требует отказа от привычных инструментов. Она добавляет ту линзу, которой обычно не хватает, чтобы отличить симптом от причины и видеть не только что происходит, но и почему это происходит именно так. И тогда управленческие решения становятся другими: не громче, а точнее; не больше усилий, а в нужную точку; не очередной инструмент, а ясность в том, что на самом деле происходит.