CHINT: «Российский рынок выбирает тех, кто гнется, но не ломается»

CHINT работает на нашем рынке уже 15 лет. Для вас Россия — это возможности или постоянные компромиссы в бизнесе? 

В России возможности и компромиссы всегда идут вместе, как близнецы. Это огромный рынок. До 2030 года только в энергетике и инфраструктуре инвестиции будут исчисляться многими миллиардами рублей. Чтобы реализовать возможности, которые мы видим, надо быть гибкими. 

А вот как проявлять эту гибкость… Тут надо адаптироваться. Для предоставления качественного продукта, услуг, сервиса на российском рынке нам нужно сохранять гибкость и адаптивность. Например, в вопросах локализации, сертификации, моделях партнерства.  Мы серьезно и структурно работаем с нашими партнерами, сегодня наше оборудование можно приобрести в любой точке страны. С 2025 года мы присоединились к Техническому комитету 331 для оперативного реагирования на грядущие изменения. Россия — это рынок умных и гибких. Ты гнешься, но не ломаешься, а тянешься к солнцу. Тут не место дереву, которое ломается под тяжестью снега. 

По данным агентства А2, за прошлый год каждый третий россиянин стал лучше относиться к китайским товарам. Тем не менее, с какими предубеждениями о «китайском качестве» все еще сталкивается ваша компания? Как вы их ломаете? 

Я рад этой позитивной динамике. Но стереотипы, конечно, все еще есть. По-моему, главный миф — что китайское равно недолговечное, что продукт создан на один раз. CHINT в Китае еще 40 лет назад сделал качество своей продукции приоритетом. Со временем эта приверженность только усилилась. У нас средний срок службы автоматического выключателя — 15 лет, а некоторые промышленные устройства могут служить и в 2 раза дольше. Он переживает несколько ремонтов в квартире. Вдобавок мы даем сервисную гарантию на ощутимый срок.  Раньше «Сделано в Китае» ассоциировалось с низкой ценой, а сейчас все чаще — с высокой ценностью. Этот процесс повышения ценности требует совместных усилий всех китайских производственных компаний в РФ.

После ухода западных игроков CHINT в России получила окно возможностей. Не боитесь, что их возвращение сметет все, что построила ваша команда? 

Страх — не лучший советчик. Мы использовали уход европейских игроков для глубокой смысловой и операционной локализации в России. За это время мы нарастили долю рынка, укрепили доверие клиентов, построили надежную партнерскую сеть и открыли несколько локальных производств на базе наших партнеров. На каждый десятый крупный инфраструктурный проект мы можем поставить оборудование. За последние 1,5 года мы вошли в более чем 30 проектов по всей России. 

Возвращение европейских компаний может серьезно усилить конкуренцию, а ее мы уважаем. Когда соперничаешь с сильными, сам становишься сильнее. Мы здесь и никуда не уходили, а продолжаем реализовывать нашу «философию стабильного развития». К тому же электроэнергетика — критически важная для страны сфера. От ее устойчивой работы и развития зависит экономика. Однажды потеряв доверие клиентов в этой отрасли, восстановить его уже крайне сложно. Тем более, когда технологическое отставание уже не столь велико. Особенно учитывая, что мы в течение всех 15 лет работы в РФ делаем доступными технологии, которые ранее предлагались как эксклюзивные, например, измерения токов напряжения и мощности на всех уровнях распределения, цифровизация систем электроснабжения.

В России очень любят характеризовать партнерство с Китаем как стратегическое. А как на практике? Это сотрудничество или все же жесткая конкуренция интересов? 

И то, и другое. На практике успех этого сотрудничества заключается в переходе КНР из статуса импортера/экспортера в роль значимого для развития России партнера. Только на ВЭФ в этом году заключили соглашения на 6,5 трлн рублей. Из них, по моей оценке, не менее половины — с компаниями из Китая. CHINT уже эволюционировал в партнера российской электроэнергетики. И наш успех заключается не в том, чтобы победить всех конкурентов, а в том, чтобы не растерять доверие. Это не игра с нулевой суммой, а долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество, в котором общими усилиями увеличивают общий пирог и разумно распределяют выгоды. 

Что вам больше всего запомнилось за 15 лет в России? Как вы тут выросли из маленького офиса в компанию, чье оборудование покупают отечественные промышленные гиганты? 

Больше всего запомнились не большие контракты, а первый заказ от российского промышленного игрока. Мы неделю провели на их заводе. У нас была маленькая команда с амбициями явно больше нашего двухкомнатного офиса. В конечном счете мы покорили их не известностью бренда, а профессионализмом и сервисом. У нас не было имиджа, но была инженерная смекалка. В России смышленость ценят.

Ваша компания заявляет о себе как о поставщике комплексных решений. Какая у вас стратегия на будущее? В каких сегментах усилите присутствие? 

Быть ближе к клиенту и российским реалиям. Будем идти в предоставление клиентам комплексных и кастомных решений, в том числе, сервисных, расширять и совершенствовать локальную линейку, укрепляться там, где есть конкретный спрос.

При вас оборот компании вырос в семь раз. Какие HR-решения повлияли в большей степени на этот результат? 

Мы доверяем бизнес российской команде и предоставляем им достаточный уровень полномочий для принятия решений. Система бонусов, привязанная к общей выручке, дает всем возможность ощутить себя совладельцами бизнеса. Именно формирование такой локальной команды, достаточно самостоятельной и мотивированной, позволило нам реализовать стратегическое видение головного офиса на российском рынке и достичь семикратного роста.

Что оказалось самым сложным при масштабировании бизнеса в России? Люди, или процессы, или культура? 

Самым сложным оказался культурный код. В Китае и России очень по-разному выстраиваются коммуникации, принимаются решения, и даже ведение переговоров отличается. Мы не занимались экспортом корпоративной культуры из КНР. Вместо этого мы создали новую общую культуру для нашей компании в России. В ней совмещены чисто китайская системность и чисто русская гибкость.  Мы инвестировали значительные ресурсы в кросс-культурные тренинги, программы обмена сотрудниками и терпеливо выстраивали мосты взаимопонимания. Сегодня эти вызовы преобразовались в наше конкурентное преимущество, ведь российская команда стала важным стратегическим активом компании не только в России, но и во всем СНГ. 

Какие HR-практики из Китая прижились в CHINT в России, а какие пришлось отбросить? 

Из китайской модели мы взяли дисциплину и долгосрочное планирование. Это позволяет удерживать 95% проектов в рамках бюджетов и сроков. Но про излишнюю централизацию мы забыли. Российская команда теперь сама принимает большую часть решений. Для российских сотрудников крайне важны коммуникации в команде. Мы смягчили излишне прямолинейный китайский стиль коммуникации. В РФ мы поощряем конструктивные дебаты и дискуссии. Это кратно увеличивает вовлеченность сотрудников.

Какие выводы о россиянах вы сделали за вашу внушительную карьеру в стране? 

Российские коллеги уделяют особое внимание логике и фактам. Как только устанавливается взаимное доверие, российские партнеры и сотрудники демонстрируют исключительную лояльность и стабильность, они ценят долгосрочные стратегические отношения выше краткосрочных выгод. За счет инвестиций в человеческий капитал только за последний год текучесть кадров у нас снизилась в 2 раза. А несколько наших топ-менеджеров работают в компании 10 лет, а то и больше. Мы строим локальную команду, которая уже является одним из ценнейших активов глобальной стратегии CHINT.

Что вас лично тут держит — бизнес или внутреннее ощущение, что Россия уже стала вашим вторым домом? 

Россия для меня уже давно перестала быть просто рынком. Она действительно стала мне второй Родиной. Это ощущение складывалось все эти пятнадцать лет. Получается, что бизнес-возможности привели меня сюда, но именно люди заставили меня остаться.