Как зарабатывают на производстве электроники в Сибири

Отрасль производства компьютеров, электронных приборов и оптических изделий в Сибири — это особый случай. Здесь не добывают руду, не плавят металл и не экструдируют пленку. Здесь создают продукт с высокой добавленной стоимостью: системы автоматизации, измерительные приборы, коммуникационное оборудование, программно-аппаратные комплексы. Казалось бы, именно здесь должна быть максимальная маржа и максимальная эффективность. Интеллект, технологии, инженерная школа — все это в Сибири есть.

Но когда я смотрю на отчетность определяющих игроков этой отрасли, я вижу парадоксальную картину. Компании зарабатывают деньги — но не на том, на чем должны.

Выработка: есть, но не от продаж

Первый показатель — чистая Выработка. Это выручка минус переменные затраты: комплектующие, материалы, производственная логистика.

Средняя чистая Выработка в отрасли — около 200–400 млн руб. на компанию в год. Это положительная величина. Отрасль генерирует деньги. Но динамика разнонаправленная: у одних Выработка растет, у других стагнирует, у третьих сжимается при росте выручки.

Это говорит о разной эффективности производственных моделей. Компании, у которых Выработка растет быстрее выручки — управляют себестоимостью. Компании, у которых она падает при растущей выручке — теряют контроль над переменными затратами. В электронике и приборостроении это чаще всего означает зависимость от импортных комплектующих, цены на которые растут, а возможности переложить их в цену конечного изделия — ограничены.

Запасы: склады забиты, но это не главное

Второй показатель — Запасы. Это все деньги, вложенные в активы.

У большинства игроков отрасли значительную долю активов составляют запасы сырья и незавершенного производства. В электронике это нормально: производственный цикл длинный, комплектующие закупаются заранее, особенно в условиях санкционных ограничений. Но у нескольких компаний запасы составляют 30–40% от выручки — это выше разумного уровня. Деньги заморожены в компонентах, которые лежат на складе в ожидании заказа.

Дебиторская задолженность в отрасли умеренная — 15–25% от выручки. Это говорит о том, что производители электроники лучше управляют коммерческими условиями, чем, скажем, производители пластмасс. Но есть исключения: у отдельных игроков дебиторская задолженность зашкаливает за 50% от выручки. Это симптом: либо компания кредитует заказчиков, либо не может взыскать деньги за выполненный заказ, либо авансирует поставщиков в ущерб собственному денежному потоку.

Основные средства растут умеренно. Компании инвестируют в оборудование — измерительные стенды, сборочные линии, испытательные комплексы. Но главный актив отрасли — не станки. Главный актив — люди. И этого актива в балансе не видно.

Операционные расходы: процентные доходы как бизнес-модель

Третий показатель — Операционные расходы. И вот здесь самое интересное.

У нескольких ведущих игроков отрасли на балансе — миллиарды рублей финансовых вложений. Депозиты, займы дочерним обществам, ценные бумаги. Процентные доходы сопоставимы с прибылью от продаж, а иногда и превышают ее.

Представьте: высокотехнологичная компания, которая разрабатывает сложные приборы и системы, держит на депозитах суммы, сопоставимые с годовой выручкой. Проценты по этим депозитам приносят ей сотни миллионов рублей в год. Это сопоставимо с тем, что компания зарабатывает на основном бизнесе. А в некоторых случаях — и больше.

Это парадокс. Компании, которые должны быть лидерами инноваций, по сути, работают как фонды: зарабатывают на финансовых операциях, а не на создании добавленной стоимости. Их Выработка от продаж положительна, но скромна. Их операционная модель — это не производство, а управление ликвидностью.

Я не говорю, что это плохо. В условиях неопределенности иметь финансовую подушку — разумно. Но когда финансовая подушка превращается в основную бизнес-модель, это сигнал: компания не видит возможностей для роста в основном бизнесе. Или не умеет их реализовать.

А теперь мой главный диагностический тест

Тревожный симптом

Отрасль не в кризисе — она зарабатывает. Но она зарабатывает не на том, на чем должна. Производители электроники и приборов должны зарабатывать на создании сложных продуктов с высокой добавленной стоимостью. А они зарабатывают на процентах по депозитам и займам.

Где находится ограничение отрасли

Ограничение сибирской электроники и приборостроения — не в производственных мощностях. И не в спросе — спрос на отечественные приборы, автоматизацию и связь колоссальный, особенно в условиях импортозамещения.

Ограничение — в скорости трансформации инженерных компетенций в рыночный продукт. У отрасли есть сильная научная и инженерная база — наследство советской школы. Есть понимание рынка и потребностей заказчиков. Но между лабораторным образцом и серийным продуктом, между техническим заданием и подписанным актом сдачи-приемки — пропасть. И эту пропасть компании заполняют не новыми продуктами, а финансовыми вложениями.

Второе ограничение — кадровое. Электроника и приборостроение требуют квалифицированных инженеров-разработчиков, схемотехников, программистов. Эти люди — дефицитный ресурс. Они стоят дорого. Их перекупают. И этот дефицит невозможно закрыть закупкой нового станка. Это ограничение, которое нельзя расшивать инвестициями в основные средства — только инвестициями в людей и в организацию их работы.

Третье ограничение — длинный цикл продаж. Прибор или система автоматизации — не пленка и не труба. Продажа занимает месяцы: техническое задание, согласование, тендер, контракт, производство, поставка, монтаж, пусконаладка, подписание акта. И только после этого — деньги. Все это время компания финансирует производство из оборотного капитала.

Что делать руководителю электронного предприятия

Первое. Честно ответьте на вопрос: на чем вы зарабатываете? Посчитайте, какую долю в вашей прибыли занимают проценты по депозитам и займам. Если эта доля сопоставима с прибылью от продаж — у вас не бизнес по производству электроники, а бизнес по управлению ликвидностью. Это не хорошо и не плохо — это факт. И из этого факта нужно исходить при стратегических решениях. Если вы держите деньги на депозитах, потому что не видите инвестиционных возможностей — ищите их. Приобретайте конкурентов, вкладывайте в новые разработки, выкупайте смежные бизнесы. Деньги должны работать, а не лежать.

Второе. Найдите свое узкое место в цепочке «разработка — производство — продажа». Это может быть конструкторское бюро, которое не успевает выпускать документацию. Или снабжение, которое срывает сроки поставки комплектующих. Или монтажная бригада, которая не справляется с объемом заказов. Или менеджеры по продажам, которые не умеют продавать сложный продукт. Посмотрите, где очередь, где задержки, где постоянные срывы сроков — там ваше ограничение.

Третье. Перестаньте конкурировать за людей только зарплатой. Инженер-разработчик в Сибири — штучный товар. Его перекупают, переманивают, увозят в Москву. Но люди работают не только за деньги. Они работают за интересные задачи, за профессиональное признание, за возможность видеть результат своего труда. Создайте среду, в которой инженеру интересно работать. Сложные проекты, современный инструментарий, участие в отраслевых конференциях, публикации, патенты. Это стоит денег, но это дешевле, чем бесконечная гонка зарплат.

Четвертое. Синхронизируйте разработку с рынком. Не разрабатывайте прибор «на всякий случай», потому что он интересен технически. Разрабатывайте то, на что уже есть заказчик. Внедрите правило: новый продукт запускается в разработку только при наличии подтвержденного спроса — контракта, предоплаты, гарантийного письма от заказчика. Это сократит запасы в незавершенном производстве и ускорит превращение разработок в Выработку.

Пятое. Управляйте длинным циклом продаж через вехи. Разбейте проект на этапы: ТЗ согласовано — первый платеж, опытный образец принят — второй платеж, партия отгружена — третий. Не ждите финального акта, чтобы получить деньги. Привяжите денежные поступления к промежуточным результатам. Это дисциплинирует и вас, и заказчика.

Шестое. Рассмотрите сценарий консолидации. Отрасль фрагментирована. Есть несколько сильных игроков, но нет явного лидера. При этом рынок — растущий, спрос на отечественное оборудование — долгосрочный тренд. Тот, кто первым начнет консолидацию — скупать компетенции, команды и клиентские базы — получит рыночную власть. И тогда можно будет диктовать условия заказчикам, а не наоборот.

Седьмое. Используйте свою финансовую устойчивость как конкурентное преимущество. У большинства игроков отрасли очень высокая доля собственного капитала — 70–85%. Это наследие консервативной финансовой политики. В период высоких ставок это дает фору перед закредитованными конкурентами. Вы можете позволить себе длинные контракты, рассрочки для заказчиков, инвестиции в разработки. Не разменивайте это преимущество на безрисковые депозиты.

Подведем итоги по высокотехнологичной отрасли Сибири

Отрасль производства компьютеров, электронных приборов и оптических изделий в Сибири находится в уникальной ситуации. С одной стороны — колоссальный спрос на импортозамещение, сильная инженерная школа, высокая финансовая устойчивость. С другой — ограничение в виде дефицита кадров и медленной трансформации компетенций в продукт. И парадокс: компании, которые должны быть лидерами инноваций, держат миллиарды на депозитах.

Это не кризис. Это момент истины. Те, кто первыми направят накопленные деньги в развитие — в новых людей, в новые продукты, в консолидацию рынка — станут лидерами на десятилетия вперед. Те, кто продолжат сидеть на депозитах — останутся нишевыми игроками с хорошей финансовой подушкой и скромными перспективами.

Три операционных показателя — Выработка, Запасы и Операционные расходы — показывают эту развилку лучше любых отраслевых обзоров. Считайте их. И помните: цель — не «освоить бюджет на разработку» и не «получить процентный доход». Цель — зарабатывать деньги на создании сложных продуктов, которые нужны рынку. Это и есть процессное мышление в цифрах.