Как измерить понимание целей в топ-команде

В своей практике я регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда руководители функционально эффективны, но стратегически разобщены. Каждый решает свою задачу — и каждый прав, когда принимает решения относительно только своего подразделения. Но вместе они создают системные потери.

Расскажу рабочий кейс: компания, мой клиент как ведущего стратсессии, ставит цель — оптимизировать процессы выпуска продукции, чтобы сократить сроки (и выигрывать конкуренцию). Обсуждаем сессию кросс-функционального взаимодействия. Спрашиваю — как поймем, что сессия прошла успешно? Директор отвечает: «Мне важно, чтобы руководители подразделений видели нашу общую цель (сокращение сроков) и были вовлечены в движение к ней». 

Я работаю по авторской системе 4К, в ней нацеленность на общий результат — это фактор Кооперации. Его мы и запланировали измерять. До начала работы я попросила каждого руководителя анонимно ответить на один вопрос: «Насколько вы видите связь своей работы с общей целью?» по шкале от 1 до 5.

Результат: только 64% поставили себе «5» (полное понимание связи). Остальные честно признали, что видят эту связку частично или не видят вовсе. Это 36% ключевых сотрудников, чьи ежедневные решения — по 5–10 в день — принимаются вслепую относительно стратегии.

Дальше мы разобрали сквозной процесс — от входа сырья до отгрузки готовой продукции. И обнаружили системную проблему: у четверых участников их личные показатели эффективности вступали в прямой конфликт с общим результатом. Например, задача экономить 3% на закупках приводила к выбору более медленных поставщиков и сдвигу производственного графика.

Вместо того чтобы уговаривать людей «думать о компании», мы пересобрали процесс так, чтобы их личные цели начали работать на общий поток. Это заняло один день плотной работы всей команды.

После сессии мы провели повторный замер.

• Доля руководителей, полностью понимающих связь своих задач с общими целями (оценка «5»), выросла с 64% до 88% 
• 88,2% участников оценили свое понимание векторов развития компании на 4 и 5 баллов.
• 82% заявили о готовности лично участвовать в улучшении сроков выпуска продукции.

Ключевой вывод для нас: проблема была не в мотивации людей и не в их компетенциях. Проблема была в отсутствии наглядной связки между их повседневными KPI и общим результатом. Как только эта связка появилась, команда начала действовать согласованно без дополнительных уговоров и административных мер.

Для бизнеса это означает одно: 36% «слепых зон» в головах топ-команды — это прямая утечка прибыли, которую можно устранить за один сессионный день, если правильно измерить и показать.