Команда видит в CEO не человека. Она видит свои ожидания

Руководитель отменяет премии и для одного сотрудника это неприятное, но объяснимое бизнес-решение. Для другого — доказательство того, что его снова не ценят. Для третьего — почти предательство: «Мы столько сделали для компании, а с нами поступили вот так».

Решение одно. Реакции совершенно разные. Потому что сотрудники имеют дело не только с реальным CEO. Каждый встречается еще и с образом руководителя, который сложился у него в голове.

Чем выше человек поднимается в корпоративной иерархии, тем труднее окружающим видеть в нем просто человека. Он становится экраном, на который проецируют надежды, страхи, обиды и прежний опыт отношений с властью.

Поэтому от CEO нередко ждут гораздо большего, чем способна дать любая должность: справедливости, стабильности, защиты, признания и уверенности в будущем. Иногда безусловного принятия. А иногда, как ни странно, наказания.

Компания нанимала руководителя управлять бизнесом. Но часть команды бессознательно ждет от него идеального отца.

У каждого сотрудника свой CEO

В психоаналитической традиции этот механизм называют переносом. Мы воспринимаем другого человека не только исходя из того, что он делает сейчас, но и через опыт прежних значимых отношений. Системно-психодинамический подход переносит эту оптику на организацию и показывает, как сотрудники могут бессознательно наделять руководителя ролью родителя, спасителя, судьи или тирана.

Но гештальт-подход добавляет к этому важное уточнение: образ руководителя рождается не только из прошлого сотрудников. Он создается в реальных отношениях здесь и сейчас, когда сам CEO своим поведением может поддерживать предложенную ему роль.

Так в одной компании одновременно существуют несколько версий генерального директора: спаситель, строгий отец, равнодушный родитель, справедливый судья, опасный тиран или единственный человек, способный все исправить. И ни одна из этих версий не совпадает с реальным CEO полностью.

Академический обзор системной психодинамики организаций Academy of Management Annals описывает перенос как один из механизмов, через которые сотрудники бессознательно наделяют лидеров родительскими ролями, а руководители вовлекают людей в собственные привычные сценарии отношений. Это не диагноз компании, а возможность увидеть неосознаваемую сторону отношений с властью. 

Но свести все к детским историям сотрудников было бы слишком просто. Образ CEO создается с двух сторон.

Если руководитель сегодня требует инициативы, завтра наказывает за самостоятельность, а послезавтра лично вмешивается в каждое решение, команда начинает ориентироваться не на договоренности, а на его настроение. Это уже не проекция, это реальный опыт непредсказуемых отношений.

Поэтому фраза «это все их перенос» для руководителя так же удобна, как фраза «у нас просто незрелая команда». Она позволяет не замечать собственного вклада в происходящее.

Гештальт-подход предлагает смотреть не только на отдельных людей, но и на то, что они создают между собой. Не искать виноватого, а задавать более сложный вопрос:

Что именно мы сейчас создаем между нами?

И здесь возникает неприятный поворот. Самая опасная проекция не та, которую команда создает вокруг руководителя. А та, которая оказывается ему самому выгодна.

Какую роль CEO не хочет отдавать

Команда может предлагать первому лицу определенную роль: спасителя, строгого отца, судьи, преследователя или единственного взрослого в комнате.

И CEO нередко принимает ее. Не только потому, что сотрудники от него этого ждут, но и потому, что эта роль отвечает его собственным психологическим потребностям.

Роль спасителя дает ощущение незаменимости. Роль строгого отца оправдывает тотальный контроль. Роль единственного взрослого позволяет никому не доверять. Роль доброго родителя помогает избегать конфликтов и сохранять всеобщую любовь. Роль гонимого реформатора позволяет объяснять любое сопротивление неспособностью окружающих понять масштаб замысла.

Эти роли редко выбирают сознательно. Более того, когда-то они могли помочь руководителю добиться успеха. Способность брать на себя ответственность позволила провести компанию через кризис. Требовательность помогла добиться результата. Готовность лично подключаться к проблемам удержала бизнес от разрушения.

Проблема возникает, когда полезная стратегия становится единственно возможной. Вчерашняя сила CEO начинает ограничивать и его самого, и компанию.

Например, руководитель, которому особенно важно быть нужным, лично включается в каждую проблему. Он быстро принимает решения, помогает, защищает и исправляет чужие ошибки. В моменте это действительно выглядит как ответственность.

Но постепенно топ-команда перестает взрослеть. Руководители приносят наверх не решения, а проблемы. Сильные люди уходят, потому что им не оставляют пространства. Преемники не появляются, а компания становится зависимой от энергии одного человека.

Возникает неприятный парадокс: CEO жалуется, что без него никто ничего не может, но сам ежедневно создает организацию, которая без него действительно ничего не может.

Другой руководитель болезненно воспринимает сомнение в своем авторитете. Любое несогласие он слышит как неуважение и отвечает усилением контроля. Команда быстро усваивает: поддержать первое лицо безопаснее, чем принести аргументы против его решения.

В результате топ-менеджеры месяцами не оспаривают ошибочную стратегию. Плохие новости поднимаются наверх, только когда скрывать их уже невозможно. Совет директоров получает более благополучную картину, чем существует в реальности. Так психологический сценарий становится бизнес-процессом.

Почему в кризисе проекции усиливаются

Можно предположить, что высокая должность дает человеку больше контроля над тем, как его воспринимают. На практике часто происходит обратное.

Чем выше статус руководителя, тем больше решений он принимает вдали от повседневного опыта сотрудников. Люди видят последствия, но не всегда знают контекст, ограничения и цену выбора. Пустоты в информации быстро заполняются догадками.

Если CEO не ответил на письмо, значит игнорирует. На встрече выглядел напряженным, вероятно, компания в опасности. Изменил решение — слабый. Не изменил — безразличный.

Во время кризиса фоном становится тревога. Поэтому даже нейтральное действие руководителя может быть воспринято как угроза.

Разница в положении людей внутри организации также влияет на восприятие перемен. По данным опроса, приведенным Американской психологической ассоциацией American Psychological Association, положительно относились к организационным изменениям 72% представителей высшего руководства, 53% менеджеров среднего звена и только 46% линейных сотрудников. .

Эти цифры не доказывают наличие проекций, но показывают важный разрыв: одно и то же изменение наверху может восприниматься как возможность, а внизу как потеря контроля.

В такой обстановке CEO становится главной фигурой, на которую направляется коллективная тревога. А его привычная роль проявляется еще сильнее: спаситель начинает спасать, контролирующий — контролировать, избегающий конфликтов — обещать людям то, чего уже невозможно выполнить.

Почему CEO не замечает собственного сценария

Изнутри роли сценарий почти всегда выглядит как разумное управление.

Спасательство кажется ответственностью. Контроль выглядит требовательностью. Неспособность делегировать похожа на заботу о результате. Избегание конфликта кажется бережным отношением к людям. Эмоциональная недоступность — выдержкой.

Более того, организация начинает подтверждать руководителю правильность его поведения. Чем больше CEO контролирует, тем меньше сотрудники проявляют инициативу. Чем меньше инициативы они проявляют, тем очевиднее руководителю кажется необходимость контролировать их еще сильнее.

Возникает замкнутый круг: «Я вмешиваюсь, потому что они не справляются». И тогда: «Мы не берем ответственность, потому что он все равно вмешается».

Обе стороны получают доказательства собственной правоты, а компания все более зависимую управленческую систему.

Именно здесь полезна гештальт-оптика. Она предлагает не выяснять, кто начал первым, а заметить цикл, который люди создают вместе. Пока каждый объясняет происходящее исключительно характером другой стороны, сценарий продолжает воспроизводиться.

Как семейная драма превращается в бизнес-риск

Разговор о родительских фигурах может показаться темой исключительно для кабинета психотерапевта. Но последствия легко увидеть в управленческой реальности.

Если отношения с CEO строятся как отношения с родителем, сотрудники начинают занимать зависимую позицию. Они ждут разрешения, конкурируют за внимание первого лица, скрывают ошибки и пытаются угадать его настроение вместо того, чтобы обсуждать факты.

На совещаниях это выглядит вполне по-деловому:

• решение откладывают, потому что «нужно сначала понять позицию первого»;
• плохие новости смягчают, чтобы не расстроить или не разозлить руководителя;
• несогласие заменяют осторожными формулировками;
• потенциальные преемники не вырастают, потому что рядом с незаменимым CEO для второго сильного взрослого просто нет места.

Компания продолжает говорить о самостоятельности, но фактически воспроизводит зависимость.

Исследования психологической безопасности Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior показывают ее связь с готовностью задавать вопросы, признавать ошибки, сообщать о проблемах и учиться. Когда сотрудники ожидают опасной или непредсказуемой реакции руководителя, они реже высказывают несогласие и передают наверх информацию о возникающих рисках. 

Поэтому способность CEO замечать собственные эмоциональные реакции не личная добродетель и не дополнение к управленческим компетенциям. От нее зависит качество информации, на основе которой компания принимает стратегические решения.

Почему одной коммуникации недостаточно

Кажется, что проблему можно решить прозрачностью: чаще объяснять решения, проводить встречи с сотрудниками, публично отвечать на вопросы. Это уменьшает пространство для фантазий, но не устраняет его полностью.

Руководитель может подробно объяснить причины реструктуризации, а сотрудник все равно услышит: «От меня хотят избавиться». Может дать развивающую обратную связь, а человек воспримет ее как унижение. Может отказаться спасать слабый проект, а команда решит, что он бросил людей в трудный момент.

Невозможно одной презентацией вывести человека из всего его прошлого опыта. Но можно создавать новый опыт отношений. Команда верит не словам руководителя о себе. Она верит повторяющемуся опыту встречи с ним.

Можно считать себя открытым лидером и перебивать каждый неудобный вопрос. Говорить о доверии и перепроверять каждое решение. Декларировать право на ошибку и публично искать виноватых при первом сбое.

Руководитель не обязан соглашаться с сотрудниками или отказываться от непопулярных решений. Но он может выдерживать чужое разочарование, не становясь тираном или спасителем. Признавать тревогу команды, не обещая, что все обязательно будет хорошо. Замечать собственную злость, не превращая ее в наказание.

Значение имеет не только то, что руководитель намеревался создать, но и то, что фактически возникает между ним и людьми.

Пять вопросов, возвращающих CEO в реальность

Руководителю не нужно ставить сотрудникам психологические диагнозы. Гораздо полезнее исследовать собственное участие в происходящем:

• Какую роль мне сейчас предлагают: спасителя, судьи, преследователя, идеального родителя?
• Что я получаю, принимая эту роль?
• Каким своим поведением я вызываю именно такую реакцию команды?
• Как эта роль когда-то помогла мне добиться успеха?
• Что произойдет, если я перестану делать за людей то, с чем они должны справляться сами?

Ответы не всегда приятны. Может оказаться, что бесконечная помощь нужна CEO не меньше, чем его сотрудникам. Что контроль защищает его от страха оказаться ненужным. Что отсутствие сильных преемников не только кадровая проблема, но и способ сохранить собственную исключительность.

Увидеть это изнутри роли трудно. Руководитель смотрит на ситуацию через тот же способ восприятия, который участвует в создании проблемы. Поэтому настоящая работа начинается не с требования к команде «стать взрослее», а с вопроса CEO к самому себе:

Кем мне необходимо быть рядом с этими людьми и почему?

CEO не перестанет быть экраном

Пока у лидера есть власть, он будет вызывать надежду, тревогу, восхищение, злость и разочарование. Невозможно занимать позицию CEO и оставаться для всех только обычным человеком.

Зрелость заключается не в том, чтобы избавиться от чужих проекций. Она в способности замечать их и не становиться их заложником.

Гештальт-подход не предлагает руководителю избавиться от чувств или научиться идеально управлять впечатлением. Он предлагает более сложную задачу: видеть реальность отношений, замечать собственную реакцию и выбирать действие, а не автоматически разыгрывать привычную роль.

Самый сильный руководитель не тот, кого все понимают правильно. Это невозможно. Самый сильный руководитель способен заметить, кем его сейчас хотят сделать, понять, почему эта роль может быть необходима ему самому, и все-таки не прятаться в ней.

Именно тогда рядом с CEO постепенно появляется не послушная корпоративная семья, а взрослая команда.