Когда клиентская лояльность держится на выгорании сотрудников

Нельзя управлять прибылью компании, опираясь исключительно на финансовый отчеты. Прибыль и рентабельность показывают, как компания сработала, но не объясняют причины финансовых итогов. Руководителю нужны показатели, которые подскажут, что именно нужно «починить» или перестроить.

Елена Сысуева, руководитель направления «Стратегический маркетинг» АРБ Про, расскажет, как показатели NPS и eNPS помогают понять, в какой среде рождаются выручка и прибыль, помогает ли система сотрудникам достигать результатов, или работает против них.

Ситуация из практики

В одном из проектов команда АРБ Про измерила NPS (Net Promoter Score) — показатель готовности клиентов рекомендовать продукты компании. Получилось 86%. Такое высокое значение — повод для гордости и оптимизма.

Но оптимизма у руководства компании не было. Настораживала высокая текучесть персонала — особенно на линейных позициях. На уровне ощущений было понятно: что‑то в бизнесе не сходится.

Тогда мы замерили показатель лояльности сотрудников — eNPS, который отражает готовность рекомендовать компанию как место работы. Он составил всего 19%. Огромный разрыв с NPS клиентов, который показывает: клиентский результат достигается за счет личного героизма линейных сотрудников вопреки, а не благодаря системе.

Кроме того, внутри показателя eNPS был заметный разброс. У управленческой команды показатель готовности рекомендовать свою компанию был высокий (70%). А среди eNPS 2 000 линейных сотрудников нашлось немало минусовых значений, то есть многие будут отговаривать своих знакомых от работы в данной компании.

Таким образом, между теми, кто принимает решения, и теми, кто ежедневно создает клиентский опыт, существует глубокий разрыв.

Это не история про «плохих неблагодарных сотрудников». Это сигнал того, что конструкция бизнеса работает на пределе. Удобство процессов, качество менеджмента на местах, стандарты, коммуникация, принятие решений, подход к нагрузке требуют управленческого пересмотра.

Современные технологии позволяют посчитать практически любые показатели. Важно знать, какие решения принимать на основе этих данных.

Какие значения NPS и eNPS считать хорошими

Давайте зафиксируем несколько базовых принципов работы с этими показателями.

1. NPS — это разница между долей «рекомендующих» и «критикующих». Таким образом, любое положительное значение — уже неплохо. Это означает, что у компании есть ядро клиентов, готовых ее рекомендовать.
2. eNPS почти всегда ниже NPS, и это нормально. Процесс «работать в компании» объективно более сложный и эмоционально нагруженный, чем процесс «покупать у компании».
3. Ключевая управленческая метрика — разница между NPS и eNPS. Она показывает, какой ценой компания сегодня создает ценный клиентский опыт.

Как читать разрыв между NPS и eNPS

Разница в 40–60 пунктов (NPS значительно выше eNPS) — тревожный сигнал: «Работать здесь тяжело. Мы не рекомендуем компанию как место работы».

Как правило, сотрудники в таких компаниях чувствуют, что система настроена против них. Они живут «в режиме подвига» и испытывают хронический перегруз. Если задать им вопросы, то можно услышать много жалоб:

• процессы неэффективны, имеет место хаос или бюрократия;
• важная информация теряется, не доводится до исполнителей;
• нет поддержки, руководство слабое и не решает вопросы;
• поощрение и наказание распределяются несправедливо.

Если вы видите значительный разрыв между NPS и eNPS, это повод пересматривать:

• ключевые процессы, особенно те, которые пока не автоматизированы;
• подход к распределению ответственности и нагрузки;
• роль и качество руководителей;
• систему поддержки и развития сотрудников;
• зрелость менеджмента в целом.

Разница 20–30 пунктов — хороший, здоровый показатель. Он говорит о том, что клиентский опыт создается благодаря совместной работы людей и системы.

Почему NPS и eNPS нужно измерять одновременно

Клиенты и сотрудники — это главные люди, от которых текущие и будущие финансовые результаты компании. Только «счастливые» клиенты будут оставаться с компанией, несмотря на цены «выше рынка», и только «счастливые» сотрудники могут «доставить счастье» клиентам. Удовлетворенность клиентов и сотрудников — это одна цельная конструкция.

Поэтому NPS и eNPS принципиально важно измерять регулярно и в одни и те же периоды, чтобы данные были сопоставимы.

Часто за NPS отвечают службы маркетинга или сервиса, а за eNPS — департамент управления персоналом. Сопоставление метрик не проводится и важная информация о разрыве между ними не попадает в поле зрения руководства. 

Итак, место NPS и eNPS, рассчитанных по всей компании — на ежемесячной или хотя бы ежеквартальной приборной панели руководства компании, на совещаниях топ-команды. Регулярно обсуждается измерение показателей, анализируются причины и проведенные мероприятия, вырабатываются новые планы действий.

Кроме того, пару NPS и eNPS нужно оценивать по каждой из ключевых функций:

• продажи,
• производство,
• снабжение,
• логистика,
• сервис.

Один «минусовой» участок способен разрушить весь клиентский опыт, даже если снаружи все выглядит красиво.

Как измерять NPS и eNPS

Главное — не усложнять. Вопросы должны быть простыми:

• Клиентов мы спрашиваем: «Насколько вы готовы рекомендовать нас как надежного поставщика, по шкале от 1 до 10?»
• Сотрудников мы спрашиваем: «Насколько вы готовы рекомендовать компанию как место работы, по шкале от 1 до 10?»

Измерение нужно проводить не реже одного раза в квартал.

И самое главное — необходимо метриками пользоваться, регулярно обсуждать их на высшем уровне и учитывать при принятии решений. Только тогда показатели перестают быть просто цифрами и начинают работать как ранний индикатор проблем с устойчивостью бизнеса.

Вместо вывода

Итак, разрыв между NPS и eNPS — это не про «HR» и не про «маркетинг».

Это честный ответ на вопрос, насколько устойчива компания и какой ценой создается результат.