Почему топ-менеджеры не признают слово «нельзя»

SkillCode продолжает рубрику о результатах изучения личностных особенностей двух тысяч управленцев среднего и высшего уровней управления из разных сфер бизнеса. Проведение анализа компетенций осуществлялось методом онлайн-психодиагностики, разработанным под особенности менталитета жителей стран СНГ. Респонденты проходили комплексную диагностику, которая суммарно определяет уровень развитости 42 параметров, включая коммуникативные навыки, внутреннюю мотивацию, личностные особенности, когнитивные способности, менеджерские и лидерские качества, критическое мышление, подверженность манипуляциям и влиянию авторитетов, а также дополнительно оценивает четыре компонента эмоционального интеллекта.

Особое внимание в данной статье будет уделено показателю «отсутствие ограничений» — склонности проявлять настойчивость несмотря на дискомфорт, сомнения или неблагоприятные обстоятельства. Согласно результатам исследования SkillCode между средним и топ-менеджментом есть заметные различия:

• у среднего менеджмента внутренние ограничения или внешние препятствия могут вызывать снижение активности и инициативности;
• топ-менеджеры, напротив, склонны сознательно работать с внутренними и внешними препятствиями при выполнении важных задач.

В этой статье мы рассмотрим гипотезы, объясняющие эти различия через разбор нескольких взаимосвязей «отсутствия ограничений» с другими параметрами SkillCode, и проанализируем, как это может проявляться в деятельности респондентов. При этом подчеркнем, что у каждой управленческой позиции есть свои ключевые компетенции, и различия в показателях — это нормально.

Различия в желании лидировать

Обратим внимание на взаимосвязь параметра «Отсутствие ограничений» с «Лидерством» — стремлением занимать лидерскую позицию, вести за собой, проявлением интереса к управленческой деятельности и карьерному росту. Внутренняя мотивация, основанная на карьерных амбициях и осознании своей роли в судьбе компании, вероятно, помогает топ‑менеджерам переступать через различные препятствия и внутренний дискомфорт на пути к цели.

Ориентация на результат

К вопросу движения к цели хочется рассмотреть связь «отсутствия ограничений» с «ориентацией на результат» — параметром, который анализирует баланс между фокусированием респондента на выполнении процесса и достижением результата. В данном случае ориентация на результат напрямую влияет на восприятие ограничений: топ‑менеджеры, сфокусированные на долгосрочных целях и развитии компании, воспринимают ограничения не как тупик, а как вызов и стимул для поиска новых возможностей, они готовы экспериментировать и отходить от привычных схем ради достижения глобальной цели. 

Рядовые менеджеры, напротив, ориентированы на выполнение текущих задач и соблюдение утвержденных алгоритмов: такой подход обеспечивает стабильность и предсказуемость рабочих процессов, но может затруднить поиск решений в нестандартных ситуациях. Однако оба подхода необходимы для успешного функционирования организации: топ‑менеджмент задает вектор развития и помогает преодолевать барьеры, а мидл‑менеджмент поддерживает бесперебойную работу текущих процессов.

Стоит отметить еще один момент: так как разница в «отсутствии ограничений» двух уровней управления коррелирует с их функционалом, то меньшее значение этого параметра у средних руководителей может еще выполнять некую защитную функцию, обеспечивающую ту самую стабильность процессов. В случае, если у большого числа менеджеров среднего уровня этот показатель неоправданно высок, то может возрастать риск несоблюдения регламентов, размывания границ деятельности и общей дестабилизации. Поэтому при анализе необходимо видеть как показатели отдельных сотрудников, так и значения по общей картине группы.

Фокус на общей картине

Чтобы топ‑менеджмент задавал вектор развития и помогал преодолевать барьеры, он должен видеть больше вводных, возможностей и фокусироваться на общей картине в целом, а не на конкретном процессе. Здесь как раз стоит обратить внимание на показатель «сообразительность», который отвечает за системное мышление, склонность анализировать процессы и задачи как целостную структуру. Развитая сообразительность позволяет руководителям выявлять скрытые взаимосвязи между разными подразделениями, рыночными трендами и внешними факторами. Например, замечать, как изменение законодательства может открыть новые ниши для продуктов компании, а также прогнозировать долгосрочные последствия решений, оценивая не только ближайшие итоги, но и каскадные эффекты для всей организации. 

Благодаря этому они способны оперативно перестраивать стратегию при появлении новых данных: быстро переосмысливать вводные и адаптировать планы без потери фокуса на главной цели. Сообразительность помогает находить нестандартные решения за счет объединения идей из разных областей. К примеру, применять подходы из IT‑сектора в логистике или маркетинге и выделять ключевые драйверы роста среди множества факторов, отсеивая второстепенные детали и концентрируясь на том, что действительно влияет на развитие бизнеса.

На практике это выглядит так: топ‑менеджер не зацикливается на сбоях в одном отделе, а анализирует, как этот сбой связан с общей цепочкой процессов, какие ресурсы можно перераспределить и какие альтернативные пути реализации стратегии существуют. В результате компания не просто устраняет локальные проблемы, а использует их как точку роста и трансформирует препятствия в возможности за счет целостного взгляда на систему. Таким образом, такая связка, вероятно, помогает видеть за пределами текущих задач и выстраивать устойчивую траекторию развития.

Практическое значение выявленных различий

Понимание различий в компетенциях руководителей разных уровней может быть полезно для:

• Развития программ обучения и повышения квалификации. Учет особенностей восприятия ограничений поможет разработать целевые тренинги для среднего и топ-менеджмента;
• Оптимизации системы мотивации. Понимание того, как сотрудники относятся к ограничениям, позволит создать более эффективные системы стимулирования;
• Совершенствования кадровой политики. При подборе и ротации кадров важно учитывать склонность к работе с ограничениями, так как возможно и в вашей компании — это один из ключевых факторов успеха на определенной управленческой позиции.

Заключение

Исследование центра SkillCode подчеркивает, что различия в компетенциях среднего и топ-менеджмента — это нормальное явление, обусловленное деятельностью, разными уровнями, опытом и целями. Согласно статистическим данным умение работать с ограничениями — важный навык для топ-менеджеров, но его отсутствие у среднего менеджмента не недостаток, а скорее отражение специфики их работы.

Мы убеждены, что осознанное отношение к оценке компетенций персонала поможет организациям выстроить более эффективную систему управления и достичь новых высот в развитии с упором на свои ключевые стороны и индивидуальность.