Почему сотрудники сопротивляются

1946 год, Ниагарский водопад, крупная авария на гидроузле. В диспетчерской находились 5 человек. Когда ситуация вышла из- под контроля, двое диспетчеров действовали строго по инструкции, двое заметались в панике, а один …. просто уснул. 

Почему? Потому что в экстремальной ситуации наш мозг (точнее миндалевидное тело — амигдала) не выдерживает когнитивной нагрузки. Он включает древние стратегии выживания «бей, беги, замри»

В бизнесе авария случается каждый раз, когда вы объявляете о внедрении корпоративной системы управления клиентской базой (CRM), новой системе оплаты труда или реорганизации. Для сотрудников это сигнал опасности. И их реакция также мало подчиняется логике, как поведение тех диспетчеров. 

Туннельное мышление, сужение фокуса, потеря способности анализировать — вот что происходит с людьми в моменте. Они не ленивы и не злы, они просто пытаются выжить в условиях неопределенности. 

Компания Prosci выделяет восемь типов сопротивлений. Они редко встречаются поодиночке, но знать их важно. 

1. Отстраненность: тихое равнодушие, игнорирование коммуникаций, безучастность. 

2. Негатив: возражения, жалобы, сарказм, слухи, фокусировка на проблемах. 

3. Избегание: возврат к старым моделям, поиск обходных путей, перекладывание ответственности.

4. Эмоциональная реакция:страх, чуство потери, гнев, фрустрация, депрессия. 

5.Влияние на работу: снижение продуктивности,прогулы, ошибки, падение качества.

6.Контроль: бесконечные вопросы, попытки повлиять на результаты, защита текущего состояния.

7.Создание барьеров:отговорки, контрстратегии, привлечение единомышленников, потеря доверия. 

8.Агрессия: конфликты, доминирование,открытый саботаж.

Каждый из этих типов требует своей стратегии. Но прежде чем выбирать инструменты, нужно понять корень. 

5 кнопок, которые нажимают изменения.

Нейробиолог Дэвид Рок в книге «Мозг.Инструкция по применению» предложил модель SCARF, описывающую пять областей социального опыта, угроза которым воспринимается мозгом как угроза жизни. 

S —  Cтатус (Status). Людям важно понимать свое место в иерархии, полномочия и ответственность. Изменения могут понизить статус.

C — Определенность (Certainty). Мозг любит предсказуемость.Неопределенность — стресс. Любые изменения разрушают привычную картину мира. 

A-  Самостоятельность  ( Autonomy). Потребность контролировать свою жизнь и сохранять уникальность. Если изменение навязывается , самостоятельность подавляется. 

R — Общность (Relatedness). Люди хотят чувствовать себя частью группы. Изменения могут отделить их от  коллег и сложившиеся связи .  

F —  Справедливость (Fairness). Мозг остро реагируют на несправедливость Если изменения коснулись одних, но не затронули , возникает чувство обмана. 

Каждое изменение с высокой вероятностью «задевает» как минимум три из пяти областей. Задача руководителей  не убеждать, а снизить угрозу каждой из них. 

Кривая Роджерса. На кого тратить время

Социолог Эверетт Роджерс в 1962 году описал, как распространяются инновации. Его модель до сих пор работает безотказно: 

• (Инноваторы( 2,5%) им важно быть первыми. Они поддержать любые изменения просто потому что это ново. 
• Ранние последователи (13,5%) лидеры мнений, уважаемые люди.Если их зажечь, они потащат остальных. 
• Раннее большинство (34%) прагматики. Им нужны доказательства, что это работает. 
• Позднее большинство(34%)  скептики. Они присоединятся тогда , когда изменения станут неизбежны. 
• Отстающие (16%) консерваторы. Никогда не меняются добровольно. 

Главная ошибка руководителей- начинать работу с отстающими и поздним большинством. Тратить время на тех, кто все равно  не поверят, пока не увидят результат. Или , наоборот, опираться только на «инноваторов» , которые не являются авторитетами для большинства. 

Правильная стратегия: найти ранних последователей, вовлечь их , дать возможность протестировать изменения и стать проводниками. А сопротивление отстающих просто ограничить — поставить дедлайны и требовать выполнения, не тратя энергию и время на уговоры