Какие задачи бизнеса решает командный коучинг

Командный коучинг часто путают с тренингом по коммуникациям. Разница кажется чисто терминологической ровно до того момента, как видишь компанию, которая заплатила за «сплочение команды» и получила ту же команду, только теперь она сплоченно не выполняет план.

Командный коучинг, если коротко, это работа не с отдельными людьми, а с самой командой как единым целым: как она принимает решения, распределяет ответственность, спорит и замыкается в себе.

Устроен он иначе, чем тренинг, тимбилдинг или фасилитация: я не приношу готовое решение, а показываю команде то, что она сама проговорила за время встречи, просто раньше это оставалось незамеченным. Люди слышат себя со стороны, и реакция на это бывает разная: от неловкого смеха до попытки тут же все объяснить обстоятельствами.

Дальше пять ситуаций из практики, которые повторяются от компании к компании. Список не полный, но эти пять точно на первом месте.

Стратегия, которая живет только на слайдах

Все соглашались на стратегической сессии, все подтвердили приоритеты. А через три недели отдел продаж снова обещает клиентам сроки, которые производство физически не потянет, продукт снова тормозит релиз ради архитектуры, финансы снова режут расходы без оглядки на нагрузку команды. И что удивительно, никто на сессии не лукавил: просто признать приоритет и реально следовать ему под давлением, оказалось разными вещами.

Моя работа тут довольно прозаична: помочь команде заранее назвать вслух, от чего именно она готова отказаться ради этого приоритета, и зафиксировать это как реальную договоренность, а не красивый список целей. А потом возвращаться к этой договоренности каждый раз, когда приоритеты снова сталкиваются в реальной работе.

Конфликт не в пользу дела

Если в топ-команде вообще нет конфликтов, я напрягаюсь больше, чем если их слишком много. Спокойная встреча почти никогда означает согласие, иногда это значит, что реальный разговор уже переехал в чаты и за закрытые двери сразу после совещания.

Причем чаще всего дело не в системе как таковой, а в личных особенностях самих руководителей. Здесь помогает методика Хоган (Hogan), которая измеряет то, что человека реально мотивирует и как он реагирует под давлением обстоятельств. По результатам тестирования видно, что настоящая причина спора, разные мотивационные потребности, а не разногласия по существу вопроса. 

Одному отклонение от плана дается физически тяжело, порядок для него не привычка, а жизненно важная потребность. Другой в стабильной рутине угасает и начинает сам раскачивать процессы, чтобы вернуть себе интерес к работе. Внешне это выглядит как обычный спор по бизнес- процессу, хотя на самом деле каждый защищает свою внутреннюю потребность, просто оба называют это одним и тем же словом: неэффективно.

Риск, который не эскалируют

Самые дорогие для бизнеса истории на моей практике, когда команда молчит о рисках, пока они не превращаются в масштабную проблему. 

«Не хотели нагнетать», «думали, справимся», «само рассосется», «не наш уровень, пусть решают выше» — я слышала эти оправдания десятки раз. И почти каждый раз за ними стоит один и тот же рациональный расчет: однажды такую плохую новость здесь уже встретили раздражением или импульсивным решением руководителя, и сотрудник запомнил это на всю карьеру.

Это и есть то, что психолог Эми Эдмондсон называет психологической безопасностью, вернее, ее отсутствием. Команда может обсуждать все легко и дружелюбно, ни разу не повышать голос, и при этом старательно обходить единственную тему, которая действительно важна. Дело не в комфорте разговора, а в том, называют ли в нем вещи своими именами, даже если это неприятно.

Новая оргструктура, старые привычки

Эта задача становится актуальной после роста, слияния, запуска нового продукта, когда оргструктуру уже перерисовали, а привычки остались старыми. Почему-то принято верить, что раз изменилась схема на слайде, изменится и поведение. Не изменится: на совещаниях решения принимают не схемы, а конкретные руководители, и делают это точно так же, как и раньше, просто теперь под новыми должностями.

Суперсила команды как ограничение

И самая незаметная из всех задач: команда продолжает работать по лекалам, которые когда-то были ее главным преимуществом, а теперь мешают расти дальше. Быстрые решения без согласований, прямой доступ к основателю, героическое ручное управление, это все прекрасно работало, когда в компании было пятнадцать человек. Когда штат вырастает в десять раз, та же модель превращается в перегруженную систему, и руководители искренне не понимают, почему вчерашнее преимущество вдруг обернулось проблемой.

У Хакмана и Вейгман, гарвардских исследователей, чью модель я использую как диагностическую базу (модель «Шесть условий командной эффективности»), есть вывод, с которым многие руководители внутренне спорят. Команда становится эффективной не от того, что в ней «хорошие отношения», а от того, что в ней соблюдены шесть условий: она реально является командой, а не просто группой людей с одним начальником, у нее есть значимая цель, правильный состав, рабочая структура, поддерживающий контекст вокруг нее и доступ к командному коучингу в нужный момент.

Каждая из ситуаций, которые я описала выше, это следствие того, что одно из этих шести условий в конкретной команде не соблюдено. 

Отдельно скажу, чего коучинг не делает. Он не исправит систему мотивации, если она вознаграждает только личный результат в ущерб командному. Не поможет, если решение уже принято сверху, а команде оставили только видимость обсуждения. Не сработает, если руководитель просит открытости на словах, а на деле раздражается на неудобные новости. В таких случаях я сначала диагностирую, что именно сломано, систему или взаимодействие людей в ней, и уже от этого зависит, с чего начинать.

Роста выручки в следующем квартале я от коучинга не обещаю, это было бы нечестно. Обещаю другое: меньше решений, которые потом приходится переделывать, и больше энергии на то, что реально можно изменить.