Когда уходят бренды: чему учит трансформация автомобильной отрасли

Когда в 2022–2023 годах с российского рынка одновременно ушло более двадцати международных автобрендов, казалось, что можно просто сменить поставщиков. Однако вместе с глобальными брендами ушла почти вся система смыслов, процессов и психологического контракта, на которых была выстроена работа. Российские дилеры столкнулись не с рыночным кризисом, а с потерей идентичности. И оказалось, что вернуться к продуктивности можно только через честное признание этой потери — иного пути нет.

Автомобильная отрасль России за последние годы пережила масштабную трансформацию. Автобизнес в стране был построен на чужих стратегиях, проверенных годами и созданных на много лет вперед. Вместе с международными брендами ушли и бизнес-процессы, которые десятилетиями были основой для дилерских сетей. На это место пришли новые производители с иной философией, культурой, ценностями, хаотичной ценовой политикой и непредсказуемым сервисом. 

По данным аналитического агентства «Автостат», доля новых производителей на российском рынке легковых автомобилей по итогам 2023 года превысила 50% (в 2021 году составляла около 9%). 

Для дилерских центров и сервисов это стало не просто сменой контрагента, а полностью изменило картину мира. Мы проанализировали, как компании справляются с этой трансформацией, и что на самом деле помогает командам вернуться к продуктивной работе.

Проблема: когда тоска по прошлому мешает работать

В организациях, с которыми мы работали в этот период, проявилась закономерность: команды находились в состоянии, которое сотрудники сами называли «уютным болотом». Сотрудники и менеджмент испытывали ностальгию по прежней стабильности, понятным процессам, стандартам качества, предсказуемым результатам.

Когда мы вели диалог с разными командами, сотрудники жаловались на все: на рынок, клиентов, сервис. Отделы продаж и сервиса оказались зажаты между двумя реальностями. С одной стороны — внешние клиенты забрасывали претензиями «нет запчастей», «гарантия не работает», «нет репутации». С другой стороны — внутренняя культура компании, которая еще не перестроилась под новую реальность и пребывала в иллюзии, что весь опыт, стандарты, процессы можно просто «надеть» на новых поставщиков, и все станет как прежде. Сами сотрудники сталкивались с сомнениями: «Я не уверен в том, что продаю, и я не знаю, как с этим быть».

Этот конфликт новой реальности и старых привычек и стандартов проецировался и на команды в целом — в них возникал раскол. Те, кто помнил «старые добрые времена», тосковали по прошлому и с недоверием относились к новичкам. Новички, в свою очередь, чувствовали себя чужими и не понимали, как выстраивать работу с новыми продуктами и не могли начать эффективно действовать, хотя они не знали и не помнили, как было раньше. Все новое было заблокировано. Новички уходили спустя 2–3 месяца.

Руководители, выросшие из рядовых менеджеров, часто терялись и не знали, как поддержать свои команды в новой реальности. Они требовали жестких, структурированных тренингов, поскольку в памяти жил образ сильного тренера из прошлого, который ассоциировался с успехом, статусом и стабильностью. 

Однако проблема была не в навыках продаж, не в новых производителях и поставщиках. Люди просто не могли начать работать эффективно, потому что не отпустили прошлое.

В компаниях, с которыми работали, мы усредненно фиксировали:

• падение продуктивности на 20–30%,
• вовлеченность сотрудников была лишь около 30% (при норме 50–60% в стабильных условиях),
• конфликты между «старожилами» и «новичками» выросли до 80% рабочих взаимодействий,
• текучесть среди новых сотрудников увеличилась до 80% за первый год работы.

Традиционные меры, такие как усиление контроля, ужесточение KPI, стандартные тренинги продаж, не давали результата, а лишь усиливали сопротивление.

Решение: иная стратегия консультирования

Мы, как консультанты, тоже перестраивали подход нашей работы «на ходу». Вместо обучения навыкам мы сфокусировались на создании условий, в которых люди могли бы осмыслить перемены и начать действовать по-новому. Со временем мы выработали стратегию консультирования компаний, которая позволяет проживать такие кардинальные изменения, как те, что происходили в автомобильной отрасли.   

Диагностика 

Начиная работать с очередным дилерским центром, первые 4–6 недель мы фокусировались на диагностике. Проводилось много встреч, где руководители и сотрудники отвечали на три вопроса: про трудности сейчас, про изменения, которые происходят, и про ограничения, которые мешают начать действовать.

Важно, что мы не занимались интерпретацией ответов и не вступали в дискуссии, а просто слушали, собирали данные и возвращали их группе в обобщенном виде: «Вы говорите, что клиенты не доверяют новым продуктам, и сами признаетесь, что тоже не до конца уверены в них». Результатом такой диагностики стало то, что постепенно группы начинали видеть свою ситуацию со стороны и признавать: проблема не только в рынке, но и в их собственном отношении к переменам.

Регулярные встречи

После диагностики мы запускали цикл еженедельных встреч в форматах «мозговых штурмов» с очень простыми правилами: сначала генерация идей, потом критика. Не всегда с самого начала этот формат становился рабочим. Часто первые 2–3 встречи проходили в молчании или с короткими фразами: «От нас ничего не зависит», «Мы не можем повлиять». Нашей задачей на этом этапе было выдержать паузу и не заполнять ее своими советами. К 4–5-й встрече появлялись первые предложения: «Может, сделаем акцент на уникальности?», «Почему бы не собрать обратную связь от клиентов, которые уже купили?».

Объединяющие ритуалы

Параллельно с обсуждениями мы использовали простые визуальные задания и проективные методики, например, «портрет команды». Участникам предлагалось нарисовать, какой была команда раньше, как они видят свою команду сейчас и какой они хотели бы ее видеть через полгода. В этом формате был важен процесс обсуждения.

Мы были удивлены тем, что в разных компаниях и в разных группах в рисунках были повторяющиеся закономерности. Сначала это были разрозненные фигуры, стены, лабиринты. Потом — мосты, общие дороги, деревья с корнями. Именно эти образы становились опорой для следующих этапов работы.

Результаты: 

По итогам 6–9 месяцев работы в компаниях, где применялся этот подход, мы зафиксировали положительную динамику. Усредненные данные по шести компаниям (более 300 участников) дали нам следующую картину:

• Продуктивность, измеряемая как среднее число сделок на одного сотрудника, выросла с 70–80% от докризисного уровня до 95–100%. Практически во всех случаях команды вернулись к показателям, которые были до начала рыночных изменений.
• Вовлеченность сотрудников, которую мы отслеживали через регулярные опросы (шкала от 0 до 100%), увеличилась с 25–35% до 50–60%. Это означает, что люди перестали «отбывать номер» на рабочих встречах и начали предлагать идеи, брать на себя инициативу, интересоваться результатами коллег.
• Конфликтные взаимодействия между старожилами и новичками сократились с 75–85% всех рабочих контактов до 35–45%. Раскол в командах, который в начале работы был одной из главных проблем, перестал быть системным — люди начали слышать друг друга.
• Текучесть среди новых сотрудников за первый год работы снизилась с 60–80% до 10–12%. Это показатель, когда новички перестают чувствовать себя чужими и начинают видеть свою роль в общем деле, они реже уходят.

Но главное изменение мы фиксировали в качестве диалога. В начале работы сотрудники жаловались на рынки и внешние обстоятельства. Через несколько месяцев они задавали вопросы уже себе о том, как они могут повлиять на изменения.

Что это значит для бизнеса

Первое. Когда компания сталкивается с переменами (разрыв партнерских отношений, смена стратегии, реорганизация) не спешите с обучением и ужесточением KPI. Сначала дайте людям время и пространство, чтобы осмыслить перемены. Пока они тоскуют по прошлому, любые инвестиции в повышение квалификации будут работать вхолостую.

Второе. В ситуации неопределенности самый ценный навык для лидера — это умение создавать новое там, где старые схемы перестали работать. И для этого нужно безопасное пространство, где можно сказать: «Я не знаю» и «Мне страшно». Без этого любые мозговые штурмы будут формальностью.

Третье. Руководители, привыкшие к жесткому директивному стилю, в новой реальности часто теряются. Им нужно умение слышать свою команду, не защищаться и не перекладывать тревогу на других. Это навык, который можно развивать. Но сначала его нужно признать как проблему.

В заключении важно отметить, что автомобильная отрасль — это лишь один из примеров. В любых компаниях, где масштабно нарушаются привычные цепочки бизнес-процессов и уходят партнеры, существуют такие же сложности. Наш опыт показывает, что путь к возврату устойчивости лежит через честный диалог, признание перемен и совместное создание решений.