Ловушка одной ниши: как новые направления спасают бизнес в кризис

За 22 года управления компанией мы прошли через несколько крупных экономических кризисов. И главный вывод, который я вынесла как предприниматель, расходится со многими классическими представлениями: в условиях неопределенности узкая специализация может стать для компании ключевым риском. Именно поэтому диверсификацию компетенций мы воспринимаем как один из основных принципов устойчивого развития бизнеса.

Закономерная эволюция: почему бизнес перерастает сам себя

В стабильной экономической ситуации фокусирование на одном продукте полностью себя оправдывает. Но стоит рынку измениться, и монопродуктовая модель превращается в источник зависимости от внешних факторов.

В истории нашей компании такой этап был. После кризиса 2008 года мы сфокусировались на событийном маркетинге (event) и BTL-направлении, и к 2013 году событийный маркетинг приносил нам до 80% всей выручки. Вскоре, однако, рынок перенасытился фрилансерами, начался агрессивный демпинг, а часть заказчиков стала выбирать низкую стоимость в ущерб качеству.

Продолжать работать по прежней модели означало двигаться к стагнации. В рамках моего обучения на программе Executive MBA мы провели глубокий внутренний аудит, после которого полностью изменили рыночное позиционирование: целенаправленно отказались от массового сектора и ушли в премиальный сегмент B2C. Экономика проектов улучшилась. Чистая рентабельность выросла, а прибыль от частных заказов увеличилась на 200%.

Главный системный результат, впрочем, проявился позже. Мы начали планомерно развивать внутри команды новые смежные компетенции.

Стратегическая логика усложнения бизнес-модели

Новые направления внутри компании возникали в ответ на конкретные практические задачи, связанные с качеством работы и устойчивостью бизнеса.

К 2015 году стало очевидно: качество и глубина контента играют определяющую роль в коммуникациях. При этом передача производства видео на аутсорсинг увеличивала бюджеты и размывала ответственность. Тогда мы создали собственное полноценное направление видеопроизводства (production) и получили возможность контролировать весь цикл — от сценария до сложного монтажа. Вместе с большей независимостью перед нами открылся рынок крупных корпоративных фильмов и имиджевой рекламы.

Позже начали усложняться запросы клиентов. Все чаще они приходили к нам с задачами, которые выходили за рамки технической организации процессов: требовалось разработать позиционирование, проанализировать конкурентов, найти уникальность бренда. Постепенно мы собрали эту работу в систему и развили компетенции в области стратегического  маркетинга.

В 2018 году следующим этапом стал запуск направления диджитал-маркетинга и интернет-коммуникаций. Причина была практической: офлайн-проектам требовалось продолжение в цифровой среде. Для этого мы сформировали штат профильных специалистов и смогли выстраивать для клиентов целостную коммуникацию в сети.

Когда в марте 2020 года пандемия за один день полностью остановила событийную индустрию, накопленные за несколько лет компетенции помогли компании быстро адаптироваться. Ресурсы удалось перераспределить между внутренними подразделениями продакшна, диджитал-стратегий и маркетинга, сохранив при этом команду. А резкий спрос корпоративных клиентов на сложные цифровые продукты компенсировал часть просадки ивент-сектора.

Со временем изменения отразились и в платформе бренда. Компания окончательно переросла рамки специализированного агентства и трансформировалась в Креативно-стратегическое агентство ideafix. Эту идею поддержал обновленный визуальный стиль: разомкнутые элементы логотипа подчеркивают операционную гибкость и готовность развивать проекты в смежных направлениях.

Три управленческих принципа многопрофильной структуры

Переход к многопрофильной структуре неизбежно усложняет управление. Финансовой дисциплины здесь недостаточно: жизнеспособность модели зависит также от внутренней культуры команды и точного понимания рынка. Опыт нашей трансформации позволил сформулировать три главных правила устойчивости.

Люди и их отношение к делу

Чем шире портфель услуг, тем больше автономии требуется от команды. Если в коллективе принято искать оправдания или проявлять равнодушие, новое направление может погибнуть, не успев запуститься. Поэтому со временем миссия и ценности компании стали для нас практическими критериями отбора сотрудников.

Опыт показал, что инвестиции времени в обучение смежным компетенциям полностью себя оправдывают, когда специалист искренне нацелен на профессиональное развитие. Причем иногда целое направление в бизнесе начинается всего с одного человека.

Именно так стартовал наш продакшн. Мы спонтанно приняли в команду талантливого специалиста с глубокой профильной экспертизой, поверили в его потенциал, а затем выстроили полноценный департамент. Сегодня он реализует проекты самого разного масштаба — от единичных фотосессий и небольших роликов до сложных видеопродуктов для крупных корпораций.

В периоды неопределенности общие ценности приобретают особое значение. Вместе с готовностью команды поддерживать друг друга они помогают бизнесу оперативно адаптироваться к новым задачам рынка.

Развитие внутренних технологий вместо поиска инвестиций

Считается, что для запуска новых направлений нужны огромные капиталы. Наш же опыт подтверждает подход Питера Друкера: повышать доходность можно за счет усложнения внутренних технологий и создания новой ценности для клиента.

При этом все наши направления развивались постепенно. Сначала мы находили сильного специалиста или растили его внутри компании, затем предлагали новую экспертизу клиентам, которые нам уже доверяли. Так со временем пул задач становился все шире — от организации личного праздника до запуска большой маркетинговой кампании для бизнеса.

Умение работать на опережение

В периоды сильной неопределенности клиенты часто сами не понимают, какое именно решение им сейчас нужно. Ждать от рынка выверенных брифов в такие моменты бессмысленно.

Поэтому важно смотреть дальше текущего запроса и заранее замечать проблемы, с которыми может столкнуться заказчик. Аналитика и прогнозы помогают клиентам раньше увидеть возможные риски и новые возможности. Постепенно исполнитель включается в процесс принятия решений и становится полноценным партнером бизнеса.

Кризисы быстро показывают, насколько компания зависит от одной услуги, одного рынка или привычной операционной модели. Чтобы сохранить устойчивость, приходится непрерывно развиваться, инвестировать в компетенции сотрудников и вовремя адаптироваться к меняющемуся контексту. Тогда у бизнеса остается возможность пересобрать модель, перераспределить ресурсы и найти новые источники роста.