Как швейное производство удвоило оборот, сменив бизнес-модель
Как использовать внутренние ресурсы для роста. Как клиентов превратить в партнеров по бизнесу Как из цеха стать фабрикой брендов
Летом 2023 года компания находилась в фазе роста, но упиралась в ограничения текущей модели: ориентация на выпуск собственной продукции при нестабильном спросе, высокая нагрузка на команду и слабая предсказуемость денежных потоков.
Задача: увеличивать объемы собственного производства или пересобрать саму экономическую модель бизнеса. Увеличить продажи без отдела продаж.
Причина: на старте сотрудничества компания представляла собой классическое малое производство:
- 5 сотрудников;
- 1 крупный постоянный заказчик;
- фокус на собственной коллекции;
- ограниченная загрузка мощностей;
- высокая зависимость от сезонного спроса.
При этом изначальная цель собственника формулировалась просто: максимально нарастить выпуск своей продукции. Собственник бизнеса — личность творческая, просто шить футболки и майки неинтересно. Создатель мастерской хотела добавить творчества, создавать коллекции, разрабатывать модели. Создать свою коллекцию было несложно, но как ее продать, продавцов, отдела продаж не было, да даже сайта не было.
Что хотели сделать:
Обновить коллекцию моделей, запустить сайт, создать отдел продаж. Проанализировав затраты и время, решили создание отдела продаж и новую коллекцию отложить. Решили пользоваться подходом «низковисящих плодов».
В ходе работы стало очевидно: в текущей экономической и рыночной ситуации рост объемов собственной продукции не даст максимального эффекта.
Рынок изменился:
- закрылся Китай,
- вырос спрос на локальное контрактное производство,
- предприниматели массово выходят на маркетплейсы и ищут производственных партнеров.
Вместо масштабирования «своего бренда» была выбрана другая стратегия: переход к модели контрактного производства с участием в запуске коллекций клиентов.
Что мы сделали:
- Собственник провел переговоры с несколькими представителями брендов.
- Мы проанализировали объемы производства, оценили коллекцию с точки зрения дизайна.
- Усилили разработку и дизайн моделей. Так как у владельца мастерской есть специальное образование , ей не составило труда внести изменения в лекала, где -то добавить другую фурнитуру, где-то предложить другую ткань. Коллекция заиграла по- другому, когда заказчики получили опытную партию
Компания стала не просто шить:
- брать заказы под бренды клиентов,
- подключаться на этапе разработки изделий,
- помогать с технологией, обработкой, упаковкой и подготовкой к маркетплейсам.
Сменилась финансовая модель и место в цепочке производства. Теперь бизнес нашего клиента вставал в производственный процесс на стадии создания коллекции. И кстати, таким образом добавилось творчество в бизнес, а это был один из запросов нашего заказчика.
Что изменилось за несколько месяцев:
1. Команда и инфраструктура:
- рост численности с 5 до 13 человек;
- создание новых рабочих мест (ВТО, упаковка);
- покупка 3 единиц оборудования: перераспределение пространства без увеличения площади усиление контроля качества- весь пошив возвращен внутрь производства.
Команда стала более разнородной: мамы в декрете, сотрудники предпенсионного возраста, участники социальных программ. Это потребовало гибких графиков, но позволило закрыть кадровый дефицит в регионе.
2. Производственная модель — отказ от надомного пошива, параллельное ведение нескольких проектов, разделение потоков (цвет, тип изделий, ВТО), устранение «узких мест» в цепочке производства. Производство перестало быть линейным и стало модульным, когда несколько заказов идут одновременно, без взаимных задержек.
3. Клиенты и продукт: компания вышла за рамки однотипных изделий: помимо базовых футболок — платья, костюмы, детская и взрослая одежда; участие в создании сигнальных образцов; работа с брендами, выходящими на показы и недели моды; консультации клиентов по обработке изделий и карточкам для маркетплейсов.
Фактически компания перешла от роли «цеха» к роли «производственного партнера».
4. Экономический эффект: количество крупных долгосрочных клиентов увеличилось в 2 раза; оборот вырос минимум в 2,5 раза; загрузка производства на 2–3 месяца вперед; денежные потоки диверсифицированы (разные графики оплат, авансы и постоплата).
Все инвестиции в оборудование и инфраструктуру — за счет собственных средств. Финансовое планирование стало прогнозируемым: понятно, какие доходы дает контрактное производство, и какую роль играет собственная продукция как резерв загрузки.
Баланс собственной продукции:собственная коллекция не исчезла, но сменила функцию:
- используется как резерв при снижении сторонних заказов;
- помогает перерабатывать складские остатки тканей;
- закрывает постоянные расходы;
- дает умеренную, но стабильную маржинальность.
В пиковые месяцы компания полностью загружена сторонними заказами и осознанно откладывает выпуск своей продукции, чтобы не терять ключевых клиентов.
Продажи выросли в 2,5 раза, количество длительных контрактов увеличилось в 2 раза.
Рекомендации партнеров:
Новости отрасли:
Все новости:
Публикация компании
Достижения
Профиль