Рост производства квадроциклов STELS на 47%: оптимизация бизнеса

Рынок четырехколесной мототехники в последние годы стал резко набирать обороты. Так, если в 2022 году было продано 48 тысяч единиц техники, то в 2023 году этот показатель увеличился на целых 22%. 

В подобных условиях производители должны предпринимать все возможные меры, чтобы удовлетворить спрос и занять лидирующие позиции. Задача, на первый взгляд, кажется достаточно простой. Достаточно увеличить численность сотрудников, запустить производственный цикл в несколько смен, и проблема решится. Однако в реальности все сложнее.

С чего мы начали

Первым шагом стало решение задачи по расшивке узких мест в производственной цепочке. Выполненные расчеты мощностей относительно планируемых заказов и запуск относительно небольшой инвестиционной программы позволили приобрести дополнительное оборудование и усилить пул высококвалифицированных специалистов.

Проблемы, связанные с персоналом, сегодня знакомы всем предприятиям страны. Его [персонал — уточнение редакции] трудно найти и заинтересовать, его нужно адаптировать и обучить, и после этого — удержать хотя бы на 2-3 года, иначе коллектив не будет обладать необходимыми навыками просто в силу очень малого среднего стажа работы. Помимо обычных процессов мониторинга рынка труда, выстраивания процесса рекрутинга и т.д., предприятие должно приобрести компетенции обучения, аттестации и повышения квалификации персонала ключевых профессий.

ГК «Веломоторс», в свою очередь, пошла по пути выработки мотивационной составляющей для сотрудников в виде дополнительной системы льгот и различных выплат за профессиональные достижения, выполнения плана, а также установления долгосрочного сотрудничества с образовательными организациями. Это позволило увеличить средний период работы человека на предприятии и привлекать молодые кадры.

Дефицит оборотного капитала — куда же без этого

Следующая проблема, с которой сталкиваются в текущих макроэкономических условиях все растущие предприятия — дефицит оборотного капитала. К сожалению, финансовые учреждения сейчас не могут обеспечить промышленность кредитным оборотным капиталом.

Традиционным решением данной проблемы является перевод покупателей на максимально более раннюю оплату. С другой стороны, можно увеличить отсрочку оплат поставщикам. Эти меры дают существенный эффект, однако и то и другое требует повышения квалификации продавцов и закупщиков в части работы с авансами / отсрочками.

Другое направление работы с оборотным капиталом — снижение запасов предприятия на всех этапах, включая склад материалов и комплектующих, незавершенное производство и запасы готовой продукции.

Мы же решили эту задачу с помощью внедрения Бережливого производства и запуска планирования. Оптимизация рабочих процессов позволила повысить производительность, сократить лишние перемещения и снизить количество запасов в потоке.

Оптимизация закупок

Изделия машиностроительной отрасли РФ по-прежнему имеют существенную долю импортных комплектующих. В нынешней макроэкономической и внешнеполитической ситуации возникли проблемы с поставками импортных комплектующих даже из дружественно настроенных стран. Взаимодействие с враждебными юрисдикциями стало не только более дорогим, так еще и совершенно непредсказуемым.

Кроме того, некоторые направления машиностроения, как например автопром, имеют существенную поддержку Минпромторга РФ, но взамен обязаны выполнять жесткие требования по локализации производства и закупок. Поэтому возникает необходимость быстро менять состав поставщиков, уходить из враждебных юрисдикций, выполнить требования по уровню локализации. При этом нельзя ухудшить качество и потребительские свойства машины, а еще желательно снизить стоимость, чтобы компенсировать инфляцию затрат.

Все это ведет к тому, что компании необходимо на постоянной основе проводить работу по оптимизации закупок. Если ранее мы пересматривали в течение года около 5% панели поставщиков, то в нынешней ситуации показатель вырос до 50%. Изменения по объему работ, когда помимо рутинной операционной деятельности приходится вести постоянную энергичную работу по поиску и развитию новых контрагентов, оказывают прямое влияние на саму структуру отдела закупок. В частности, приходится увеличивать численность специалистов и содействовать в повешении их квалификации.

Игнорирование данных реалий, ошибки и недоработки в процессе выбора новых поставщиков приведут к тому, что будет выбран контрагент, который в итоге не справится с выполнением заказа, что приведет к остановке завода. С учетом массовой замены поставщиков, простои завода тоже станут массовыми, что совершенно недопустимо и противоречит задаче по наращиванию объема производства.

Привлечение новых поставщиков означает, что кто-то должен разъяснить им технические требования, согласовать планы качества, ответить на уточняющие вопросы. Для этого в дирекции по качеству была создана группа инженеров по развитию поставщиков. Каждый поставщик имеет закрепленного за ним закупщика и инженера по развитию поставщиков.

Массовая замена комплектующих также требует разработки программы испытаний, так или иначе влияет на конструкцию изделия и, в конечном счете, требует внесения изменений в документацию. Это значит, что и конструкторско-технологические службы должны быть усилены, что в нашем случае включает также усиление заводской лабораторно-испытательной базы.

Проблемы качества продукции

Отдельным блоком отметим проблему качества продукции. Анализ показал, что даже опытные руководители не вполне четко понимают причинно-следственные связи. Расчеты показали, что в нашей мототехнике 80% проблем качеством связаны с поставщиками, и только 20% связаны с заводом.

При этом производитель несет максимальные обязательства перед покупателем, в отличие от поставщиков компонентов. Человек, купивший квадроцикл, претензии предъявляет производителю техники, а не заводу, где выпускаются комплектующие.

Общеизвестно, что выявление проблем качества на ранних этапах обходится гораздо дешевле, чем на поздних. Дешевле и проще забраковать изделие на выходе с предприятия, чем по рекламации заказчика, а еще лучше выловить бракованный узел на входном контроле, но еще лучше — на выходе с предприятия, которое его изготовило. А в идеале нужно так выбрать поставщика и так его обучить, чтобы он не допустил брак в своем производстве.

Это еще раз подчеркивает важность усиления блоков закупки, развития поставщиков и конструкторско-технологического обеспечения.

Однако и оставшиеся 20% проблем с качеством, которые связаны с заводом, требуют внимания. Ключевое здесь — убедить коллектив завода, начиная с руководящего состава, что вопрос качества — это не вопрос службы качества, это — вопрос каждого. Тогда все встает на свои места.

Служба качества создает регламенты самоконтроля и выборочно контролирует их исполнение, но не пытается взять на себя непосильную задачу пооперационного контроля всего производственного процесса. Контроль качества на заводе в основном должен принять форму самоконтроля.