Андрей Нестеров: «Образование такого уровня — это игра в долгую»

Андрей Нестеров, доктор делового администрирования, ex-директор по стратегическому маркетингу t2, Ростелекома, РСХБ, Мир, эксперт по маркетингу и цифровой трансформации, в интервью директору по связям с общественностью и доценту ВШБ ВШЭ Андрею Шаромову рассказал, как выбирал программу DBA (Доктор делового администрирования) и почему сегодня важно не просто учиться, а концептуализировать свой опыт.

По традиции расскажите, пожалуйста, немного о себе: где учились, какие профессиональные задачи решали?

Я из Петербурга , но я не угрожаю ни в коем случае, как в том анекдоте. Считаю, что это не просто биографическая деталь. Первое образование — СПбГУ, факультет журналистики, направление «Реклама и PR». Факультет тогда находился где-то между философским и филологическим, и я в большей степени ощущаю себя именно филологом. Это, кстати, оказалось неожиданно актуальным сейчас: когда активно развиваются большие языковые модели (LLM)  и растет их влияние на нашу повседневную и профессиональную жизнь, умение обращаться с языком и его безграничными возможностями —  дают преимущество.

Дальше — степень MBA в Академии внешней торговли при Минэкономразвития, курсы INSEAD и на других международных программ. В целом для меня концепция lоng life learning — непрерывного образования — часть философии жизни.  Элвин Тофлер сказал, что безграмотность 21 века — и это неумение учиться, разучиваться и снова учиться.

Можно пару слов про вашу работу? С какими профессиональными вызовами приходилось сталкиваться?

Я специалист по стратегиям, маркетингу и цифровой трансформации, уже более 15 лет занимаю руководящие позиции в крупных российских компаниях (Ростелеком, t2, РСХБ, Мир — прим. редакции).  Мой фокус — трансформация смыслов и бизнес содержания крупнейших компаний и брендов страны.  Я постоянно что-то пересобираю: не только бренд и коммуникации, но и продукты, сам бизнес изнутри.

Один из ключевых кейсов — платежная система «Мир». В 2015 году как директор по маркетингу и продукту я присоединился к команде НСПК и мы буквально «всем миром» создавали и платежную систему, и бренд — в том виде, в котором он существует до сих пор. Почти для всех россиян — Мир стал одним из самых надежных и любимых новейших супербрендов страны.

Другой важный опыт —  «Триколор», где я работал заместителем генерального директора по стратегии и маркетингу. Мало кто осознает масштаб оператора: около 12,5 миллиона домохозяйств, порядка 30% населения страны смотрят Первый канал именно через «Триколор». Мы занимались переходом из классического ТВ-оператора в цифровую экосистему с онлайн-кинотеатром и «умным домом» — и это происходило еще до того, как слово «экосистема» стало модным в корпоративной речи.

Дальше был Россельхозбанк, который мы окончательно передали в РСХБ. Я занимался актуализацией бренда тоже в роли директора по маркетингу. И мне сейчас особенно приятно видеть, как бренд, который мы тогда разрабатывали, в итоге реализуется в новых крутых коммуникациях банка.

В «Ростелекоме» и Т2 — я уже учился на программе DBA. Это обучение дало серьезное стратегическое переосмысление: многие вещи, которые я получал на программе, напрямую помогали в разработке маркетинговой стратегии Tele2, который мы как раз ребрендировали в t2, в трансформации бренда Ростелекома и онлайн-кинотеатра Wink, самого молодого OTT игрока на рынке, на наших глазах ставшего вторым по платящим пользователям.

С таким богатым опытом почему вы выбрали DBA, а не классическую научную аспирантуру?

Потому что мой опыт — он весь в управлении, в бизнес-решениях, в кейсах. В аспирантуре пришлось бы упаковывать это в «ВАКовскую» форму, где, будем честны, форма иногда важнее содержания.

Для меня многое решилось после дня открытых дверей, где выступал профессор Сергей Ростиславович Филонович.

Я тогда был в отпуске на Корфу, смотрел презентацию онлайн — и что называется, «щелкнуло». Он очень точно объяснил, что это за программа. Буквально продал через одно слово, которое меня зацепило с первого раза, —  «концептуализация». Звучит академично, но смысл для меня был очень практический: при той скорости, с которой все происходило в моей карьере, я просто не успевал осмысливать, что создавал.

Есть такой анекдот про Мао Цзэдуна, когда его в 50-е спросили об итогах Французской революции, он ответил: «Рано делать выводы». И действительно, нужно время, умение замедлиться, чтобы сделать выводы.

Кстати, в эпоху ИИ это становится отдельным навыком: уметь осознанно замедляться. Не прокрастинировать, а именно — думать.

Все слишком мощно ускорилось уже давно: технологическая трансформация, запуск платежной системы, телеком трансформация, цифровые сервисы, экосистемы. В 42 года я понял, что не до конца «дособрал» смыслы из собственного опыта.

И еще один аргумент. Технологии, в том числе медицинские, позволят нам жить значительно дольше. Я, например, планирую дожить до 106 (смеется). Но просто запланировать мало. Нужно понимать, чем ты будешь заниматься в 80. Стратегию второй половины жизни нужно начинать собирать уже в 40. Вот DBA и дает эту возможность — замедлиться, вытащить главное из опыта и понять, куда двигаться дальше.

Вернемся на полшага назад. Как вы выбирали бизнес-школу? Почему именно Высшая школа бизнеса ВШЭ?

Отвечу немного неожиданно. Когда я нанимаю людей, я внимательно смотрю на ВУЗ, который окончил кандидат. За 15+ лет на руководящих позициях самое большое количество действительно сильных специалистов в моих командах — выпускники Высшей школы экономики. Самые быстрые, самые нестандартно мыслящие. Это первый фактор.

Второй — рациональный выбор. Программ DBA в России немного. Я провел исследование, подключил инструменты ИИ, и Вышка оказалась на первом месте. Плюс я изначально хотел именно длинную программу, не короткую. Для меня было важно пройти этот процесс «инкубации» — замедлиться в хорошем смысле.

Ну и третье — бренд. Я всю жизнь работаю с сильными брендами. ВШЭ — сильный бренд. Все совпало.

Когда вы поступали, у вас уже было какое-то представление о программе. Что в процессе оказалось самым неожиданным?

Состав группы. Меня сложно удивить, но здесь удивили. Собственники бизнеса с оборотами в десятки миллиардов, топ-менеджеры из разных стран СНГ — все со своими смысловыми и бизнесовыми «территориями», своими вертикалями. И нам нужно было оказаться на одной горизонтали и начать взаимодействовать на равных. Это получилось довольно быстро — мы как-то сразу договорились, что работаем «на плоскости».

А потом начались по-настоящему неожиданные вещи. Уже с первого модуля мы решили вместе ходить в московские театры. Я театрал — и оказалось, что в группе нас таких несколько. Мы нашли не только профессиональные точки пересечения, но и человеческие. В таких встречах для меня, как для наемного топ-менеджера, было очень интересно наблюдать за собственниками: как они рассуждают, спорят, принимают решения, какой у них риск-аппетит, как они мыслят — совершенно другой способ бизнес-обучения.

Где-то через год-полтора я поймал себя на мысли, что в чем-то серьезно изменился. Когда шесть дней подряд с утра до вечера находишься с такими людьми, происходит диффузия. Сейчас молодежь говорит «свага» — так вот, свага у нас совпала. И это было важно: чтобы чужая свага твою не испортила, а усилила.

Личности, конечно, сталкивались. Не во всем мы совпадали. Но это тоже было частью роста.

Я ожидал, что все будет более академично, более ровно. Например, на MBA у меня не было такой драматургии, а здесь появилась настоящая человеческая драматургия — взаимодействие, совместное обучение взрослых, состоявшихся, сильных людей. И в этом, на самом деле, была отдельная ценность программы.

А какие темы или модули за время обучения оказались наиболее полезными?

Скажу честно: не со всеми предметами я совладал на экспертном уровне. Финансовый анализ, инвестиционные блоки — не моя зона. Хотя часть про высокотехнологические компании — Владимир Копцев объяснял очень доступно и потом неожиданно эти знания  помогли в некоторых решениях.

Мне ближе стратегические блоки. Очень сильным оказался модуль по стратегии от Михаила Антропова — там ощущалась преемственность школы Константинова, этот «когнитивный заряд» чувствовался физически. Мы начинали в 2023 году, когда еще не было до конца очевидно, что стратегии снова выйдут на первый план. Сейчас, когда скорости выросли, неопределенность увеличилась, стоимость экспертной информации упала — это ясно всем: если не занимаешься стратегированием, все может рассыпаться. Нужно уметь подниматься над операционкой и собирать картину целику — видеть лес за деревьями, как принято говорить в вышке.

Отдельно отмечу блок по управлению людьми Марины Олешек. Он меня зацепил неожиданно сильно. Когда тебе говорят: через пять лет 30% рынка труда будут составлять сегодняшние зуммеры и завтрашние Alfa — это мотивирует не просто кивнуть, а всерьез разобраться, как они мыслят. Именно там я начал изучать поколение Z и теперь смотрю на них совершенно другими глазами. Alfa будут «еще более другими».

Блок управления изменениями в компании — оказался особенно важным. К пример, роль маркетинга трансформируется драматично — он становится более автоматизированным и ии-зированным. А управление людьми, наоборот, выходит на самый первый план. Главный вопрос  для первой линейки CEO сейчас — не «как внедрить ИИ», а «как трансформировать команду, у которой через пять лет большая часть навыков устареет». Это не задача HR-директора. Это стратегическая задача первого лица

Потому что маркетинг можно автоматизировать, а управление персоналом — нет?

Я бы уточнил: слабеет не роль маркетинга, а вклад человека в маркетинг. Значительная часть процессов уже автоматизирована, и ИИ сегодня делает даже сильный креатив — хотя раньше казалось, что это последняя территория, куда он зайдет. Скоро то же самое произойдет с большинством функций — и тогда выяснится, что единственное, что остается за лидером, — это способность трансформировать команды, способность вдохновлять на изменения, вести к стратегическим целям и формулировать сами эти цели. Роль лидеров резко возрастает. DBA — во многом именно про это. Про лидеров нового качества.

Отдельным открытием стал Сергей Ростиславович Филонович. Особенно — преподавательская мастерская. Для меня стало откровением, что преподавание — это не просто передача знаний, а способ их переосмысления. Когда начинаешь объяснять другим, ты сам начинаешь видеть иначе то, что казалось очевидным. Это очень сильный инструмент концептуализировать себя через работу с аудиторией и текстом. Филонович человек с фундаментальным математическим прошлым, и когда он начинает размышлять о гуманитарных вещах, то дает совершенно другой угол зрения. Я бы описал всю программу как «бутиковую»: как в консалтинге есть бутик-агентства, которые берут мало проектов, но делают глубоко — вот здесь то же самое.

Итог обучения на программе — диссертация. Чему вы решили ее посвятить?

Тема не новая, но программа позволила мне по-другому посмотреть на нее посмотреть, вернее, на на два самых быстро-растущих сектора экономики мировой: креативную и цифровую экономку. Если смотреть на цифры: в США вклад креативной экономики в ВВП страна  — порядка 7-8%. В России — 3–4%. Разрыв существенный. И это, на мой взгляд, означает серьезный потенциал роста. Тем более что, если опираться на исследования, в том числе Александра Аузана, креативность — сильнейшая  сторона России как страны. Это наша супер сила как народа. Об этом очень много еще написано у Прохорова в «Русской модели управления».

Я пошел в прикладную область, в которой хорошо разбираюсь: цифровая креативная экономика, OTT-платформы, онлайн-кинотеатры, интернет вещей. У меня есть практический опыт с несколькими такими продуктами — «Триколор» и Wink. В диссертации я исследовал природу эффективности креативных команд в государственных и частных структурах: OTT-сервисы в России — Иви, Okko, Kion и др.-  живут в этих двух разных мирах, и там существенно отличаются и управленческая логика, и принятие решений.

Выводы и рекомендации моей диссертации оказались неожиданными не только для меня, но и для совета. После того, как я провел 7 глубинных интервью с высшими  руководителями телеком отрасли и медиа, я переписал часть своей диссертации, настолько неожиданными и глубокими оказались инсайты из отрасли,  я создал собственную модель управления креативностью с рекомендациями как строить и управлять креативными командами в частных и госкомпаниях. После защиты — диссертационный совет ВШБ ВШЭ рекомендовал работу к публикации книги-монографии, надеюсь, допишу книгу в ближайшее время и представлю эта модель.

Здорово, очень глубокая интересная тема! А если оглянуться на весь этот путь — выбор программы, обучение, результат — как бы вы завершили фразу: «DBA в Высшей школе бизнеса ВШЭ — это…»?

Это для тех, кто хочет не на одну ступеньку подняться, а на пять. И не за полгода, а за честный, нормальный- промежуток времени — 2 года . Это игра в долгую. У каждого в какой-то момент возникает этот вопрос к себе, как у Данте: «Земную жизнь пройдя до половины, я очутился в сумрачном лесу…». Но DBA — это не совсем про кризис среднего возраста. Это про тех, кто хочет осознанно понять, что было позади, а что впереди — и это нужно себе «запрограммировать» уже сейчас. Для тех, кто в 40 уже думает о том, кем хочет быть в 80.

То есть это инвестиция самого ценного, что у нас есть — времени, которая себя оправдывает?

Абсолютно. И длительность программы была для меня плюсом, а не минусом. Семь модулей, неделя полного погружения, шесть дней подряд с утра до вечера. Ты буквально вырываешься из операционки. Это не «вечером после работы с 19 до 22» — это другой режим мышления.

Я помню, по субботам мы вообще не могли разойтись — оставались, делились книгами, обсуждали идеи. И я уверен: трансформация произошла со многими. Офлайн — это про глубину и возможность разумного замедления. В эпоху, когда ИИ берет на себя все больше, настоящее живое взаимодействие становится только ценнее.

Спасибо вам большое за этот разговор! И, конечно, удачи в завершении монографии и самых высоких оценок публики.