Функциональный руководитель — бесполезная роль или нет

В процессе своей работы тренеры Института Тренинга столкнулись с тем, что существует определенная категория руководителей — функциональные руководители, для которых классические тренинги по результативному управлению оказываются неэффективными. К их обучению нужен другой подход. 

Давайте поговорим о том, кто такие функциональные руководители, чем они отличаются от других руководителей и в чем их роль в организации.

Функциональный руководитель — это тот, кто управляет экспертами, распределенными по разным проектным командам. Например, в IT-сфере он может возглавлять команду тестировщиков или разработчиков, каждый из которых одновременно участвует в нескольких проектах под руководством разных менеджеров.

В то время как руководители проектов ставят конкретные задачи и контролируют их выполнение в рамках своих инициатив, ключевая роль функционального руководителя — это развитие подчиненных. Он отвечает за их профессиональный рост, мотивацию, карьеру и организацию рабочих процессов. 

Функциональные руководители есть не только в сфере  IT, но и в любых крупных компаниях с филиалами. Например, маркетолог в регионе подчиняется руководителю (линейному) филиала и руководителю (функциональному) отдела маркетинга . Такая же система работает для юристов, HR-специалистов и других экспертов.

В чем драма функционального руководителя?

Роль функционального руководителя не из легких: их сотрудникам ставят задачи, устанавливают приоритеты, контролируют выполнение другие руководители. Часто функциональные руководители не совсем понимают смысл своей роли. Они задаются вопросами: что им делать, чтобы не дублировать функции руководителей проектов или филиалов? Чем они могут быть полезны своим подчиненным? Как они могут влиять на общий результат своего подразделения?

В связи с этим возникает вопрос: в чем же заключается истинная роль функционального руководителя? За что они получают свою зарплату? 

Существует опасение, что функциональные руководители могут взять на себя номинальную роль, не выполняя реальных задач и получая деньги «зря». Это поднимает моральные и этические вопросы. Мотивированные и активные сотрудники начинают задумываться о том, как избежать «толкания локтями» с руководителями на местах, с руководителями проектов и филиалов. 

Им важно понять, чем они могут быть полезны своим коллегам, как могут влиять на их результаты и как сделать так, чтобы чувствовать себя честными специалистами, не обманывать компанию и получать свою зарплату за реальную пользу. Ответы на эти вопросы могут помочь функциональным руководителям определить свое место в организационной структуре и переосмыслить свою ценность для команды и компании в целом.

Что может быть содержанием работы функциональных руководителей?

У функциональных руководителей есть множество направлений, на которых они могут сосредоточиться. Институт Тренинга  разработал модель, которую условно назвали «Чебурашка». Эта модель включает три ключевые области ответственности, на которых следует акцентировать внимание функциональным руководителям:

1. Управление мотивацией. Функциональные руководители должны активно заниматься мотивацией своих сотрудников, держать руку на пульсе и отслеживать их состояние и настроение. Понимание потребностей и переживаний сотрудников поможет создать положительную атмосферу в команде и повысить производительность.

2. Развитие людей. Важной задачей является выявление необходимых знаний и навыков, как профессиональных, так и софт-правил, таких как навыки общения и коммуникации. Функциональные руководители должны обеспечивать возможности для обучения и роста, чтобы их подчиненные могли эффективно выполнять свои обязанности.

3. Выстраивание отношений. Включает в себя как взаимодействие между самим функциональным руководителем и его командой, так и налаживание связей с линейным руководителем. Кроме того, иногда возникают сложности в отношениях специалистов с клиентами из других подразделений или с внешними клиентами. В таких ситуациях может понадобиться поддержка функционального руководителя. Если он вовремя вмешается и предложит помощь, это окажет значительное положительное влияние на работу команды и общие результаты.

Таким образом, деятельность функционального руководителя может быть многообразной и востребованной. Целевое внимание на мотивацию, развитие и отношения поможет им эффективно выполнять свои обязанности и приносить реальную пользу как своей команде, так и всей компании в целом.

1. Управление мотивацией

Функциональный руководитель играет ключевую роль в управлении мотивацией сотрудников. Вот несколько важных аспектов, на которые стоит обратить внимание:

• Сбалансированная рабочая нагрузка. 
• Реакция на простои и переработки. 
• Регулирование рабочего напряжения. 
• Оценка вовлеченности. 
• Устранение барьеров мотивации. 
• Регулярные встречи один на один (One-on-One). 
• Признание достижений и похвала. 

Чем функциональный руководитель может быть полезен в области управления мотивацией? 

В первую очередь, ему необходимо контролировать рабочую нагрузку специалистов, выяснять, что их мотивирует, и как он может участвовать в этом процессе.

Начнем с анализа рабочей нагрузки и ее влияния на состояние сотрудников. Неправильная нагрузка может привести к выгоранию, и важно понимать, что именно считается неправильной нагрузкой. 

К выгоранию могут привести:

• Перегрузка
• Недоиспользование
• Монотонность
• Неопределенность («жизнь на вулкане»)

Исследования показывают, что монотонность и неопределенность повышают риск выгорания больше, чем высокая рабочая нагрузка. Например, исследование  «Work Stress and Employee Health: A Multidisciplinary Review» Ganster & Rosen, 2013г. показало, что именно эти факторы влияют на психоэмоциональное состояние сотрудников. 

Кроме того, по данным исследования «Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later», Van den Broeck, A., & Schreurs, B. (2016) недозагрузка на 40% чаще вызывает скуку и эмоциональное отчуждение у работников по сравнению с теми, у кого нормальная загрузка. Длительные простои или недостаточная загрузка снижают самооценку и повышают тревожность, что было подтверждено исследованием «Stay Well and Stay at Work: Qualitative Study of Older Employees' Engagement and Burnout», Harju, L., Hakanen, J. J., & Schaufeli, W. B. (2014).

Функциональному руководителю важно учитывать перечисленные выше сценарии выгорания, интересоваться загрузкой сотрудников и вовремя инициировать диалог с руководителем проекта или филиала о том, как можно изменить ситуацию. Это поможет избежать риска выгорания и поддержать высокую мотивацию в команде.

2. Развитие людей

Второй ключевой аспект работы линейного и функционального руководителя — это развитие сотрудников. Важные направления этой деятельности включают:

• Отслеживание наличия развивающих задач.
• Обмен знаниями и опытом с командой.
• Назначение наставников и экспертов для передачи специфических знаний.
• Создание возможностей для обмена опытом и лучшими практиками.
• Содействие в организации внешнего обучения.
• Развитие культуры открытости и обратной связи.
• Формирование терпимости к ошибкам.

Инструменты развития:

1. Наставничество. Этот подход основан на пошаговом методе обучения новому навыку, который следует принципу «Делай как я». Наставник передает свои знания через многократное повторение и обратную связь, что позволяет наставляемому лучше усвоить материал.

2. Сторителлинг. Метод, при котором знания передаются «из рук в руки» через личный опыт и рефлексию наставника. Руководитель делится важными мыслями или советами, опираясь на свой профессиональный опыт, который соответствует сфере деятельности наставляемого.

3. Коучинг при решении профессиональных проблем. В этом подходе основное внимание уделяется не обучению, а стимулированию самообучения. Наставник помогает сотруднику найти собственные решения и выработать инициативу.

4. Обмен хорошими практиками. Групповые встречи, на которых участники делятся своими находками, открытиями и методами, которые помогают в работе.

5. Мастермайнд. Групповой формат взаимодействия, в котором люди регулярно встречаются, чтобы поддерживать друг друга и решать личные и профессиональные проблемы.

Эти инструменты помогают формировать компетенции сотрудников и способствуют их профессиональному росту, что, в свою очередь, влияет на общую продуктивность команды и компании в целом.

3. Выстраивание отношений: Доверие и медиация как ключевые компетенции

Еще одной важной задачей функционального руководителя является целенаправленное выстраивание прочных отношений в команде, особенно с теми сотрудниками, которые работают удаленно и встроены в проектные команды в других подразделениях. Основой этой работы становится доверие, которое формируется через открытую коммуникацию, эмпатию и постоянную поддержку.

В условиях распределенной работы руководитель часто выступает в роли медиатора — связующего звена между сотрудником и проектным руководителем. Его задача:

• Проактивно выявлять недопонимание или конфликты, вызванные физической дистанцией или двойным подчинением.
• Создавать безопасное пространство для диалога, где удаленный сотрудник может делиться сложностями.
• Артикулировать интересы своего сотрудника перед руководителем проекта, переводя потенциальный конфликт в конструктивное русло поиска совместного решения.

Такой подход не только предотвращает выгорание и чувство изоляции у специалиста, но и укрепляет его лояльность, демонстрируя, что его благополучие — это приоритет для его прямого руководителя.

Вывод

Таким образом, функциональный руководитель — это далеко не бесполезная роль, а стратегический элемент в архитектуре современной компании. Его ценность заключается не в дублировании функций линейных руководителей, а в фокусе на самом главном активе организации — людях.

Истинная миссия такого руководителя — быть «хранителем» мотивации, драйвером развития и архитектором здоровых отношений внутри своей команды. Он обеспечивает устойчивость системы, предотвращая выгорание специалистов, курируя их профессиональный рост и выступая медиатором в сложных ситуациях. 

Каждый функциональный руководитель должен понять свою роль в компании, осознать собственную ценность и начать приносить реальную пользу бизнесу на корпоративном тренинге.