От контроля к управлению: культура безопасности как инструмент ОТ

«Культура безопасности» часто воспринимается как субъективное понятие, связанное с личным отношением работников к вопросам безопасности. Это отчасти так. Но посмотрим на это определение с прикладной стороны: культура безопасности — это совокупность устойчивых моделей поведения, принятых в коллективе, правил и неформальных норм, которые определяют, как работники действуют в повседневных условиях и при возникновении небезопасной ситуации. Она проявляется в ежедневных действиях: используют ли работники средства защиты; сообщают ли о небезопасных условиях руководству; останавливают ли небезопасное поведение друг друга (и как на это реагируют); обсуждают ли работники и руководство сомнения и опасения в отношении безопасности и т.п.

Если рассматривать культуру безопасности как управляемый процесс, то ключевую роль играют конкретные инструменты и практики, встроенные в повседневную деятельность работников. Вот те из них, которые я на основании своего опыта считаю одновременно и наиболее эффективными, и применимыми к любым или почти любым направлениям бизнеса:

1. Визуальные и коммуникационные инструменты

Современные цифровые технологии позволяют сделать коммуникацию по вопросам безопасности значительно более яркой, понятной и привлекательной. Например, короткие видеоролики с рутинными операциями, интерактивные игры, использование персонажей созданных с помощью ИИ, комиксов, клипов и мультфильмов с их участием, которые рассказывают о безопасности простым и понятным языком — не только о безопасности на производстве, но и в обычной жизни. Мне очень нравится, как к этому вопросу подошла компания Эфес — я даже стал поклонником их виртуальной сотрудницы Стеллы.

Практика показывает, что такие форматы особенно хорошо работают с молодыми сотрудниками из поколения зумеров и помогают снять барьер восприятия безопасности как исключительно жесткой и формализированной функции.

2. Горизонтальная проактивность

Один из самых недооцененных, но при этом наиболее эффективных элементов культуры безопасности — это развитие «горизонтального внимания» сотрудников друг к другу, к поведению и действиям. Рядовые работники видят реальные небезопасные действия и условия и способны оценить реальный риск поведения и процессов.

Вот инструменты, эффективность которых проверена на практике:

• горизонтальные поведенческие и перекрестные аудиты;
• регистрация небезопасных условий и происшествий без ущерба;
• институт лидеров по безопасности среди работников.

Ключевым моментом здесь является отказ от реактивной логики. Горизонтальный перекрестный аудит — это не проверка и поиск недостатков, а помощь коллеге или смежному подразделению, а поведенческий аудит — это не повод указать коллеге на его ошибки, а возможность вместе разобраться в причинах небезопасного поведения (или сделать комплимент по поводу безопасного) и вместе выявить и устранить пробелы в знаниях процедур. Выявленные в ходе таких аудитов несоответствия не должны попадать в перечень нарушений, напротив: улучшения, достигнутые по результатам горизонтального взаимодействия, — это повод для позитивной обратной связи и поощрения. Именно такой подход позволяет достичь двух целей: и превращает сотрудников в реальных участников системы управления безопасностью, и позволяет им избавиться от советского менталитета — «если я нахожу недостатки у такого же работника, я или стукач, или хочу выслужиться за его счет».

3. Лидеры по безопасности

Два слова о еще одном редко применяемом, но эффективном институте. В каждом подразделении есть один или даже несколько сотрудников, которые: 1) хотят развиваться, хотят, чтобы их оценило руководство; 2) разделяют отношение организации к вопросам безопасности. Мы не можем, к сожалению, каждого из них назначить на позицию руководителя (и, возможно, не каждый из них к этому готов), но мы можем дать им возможность проявить себя иным способом. Для этого необходимо создать позицию «лидера по безопасности» («капитана по безопасности», «амбассадора безопасности» -название вариативно) в каждом подразделении, определить задачи, определить критерии оценки и вознаграждение. С одной стороны, такой человек будет заниматься этими задачами не в ущерб своей основной деятельности, с другой — его амбиции получат путь для реализации, а его действия внутри коллектива своего подразделения (если он пользуется там уважением — это обязательное условие) будут гораздо эффективнее, чем такие же действия со стороны руководителя в силу отсутствия должностного барьера.

Культура безопасности проявляется не в правилах и процедурах, а в моделях поведения работников и руководителей, в их готовности вместе оценивать риски, обсуждать проблемы и совместно искать решения. Эффективность этого процесса напрямую зависит от лидерской позиции руководства, справедливости управленческих решений и вовлеченности, заинтересованности персонала на всех уровнях организации.