Управление командой ученых в SPLAT Global

Представьте, у вас в подчинении 30 высококвалифицированных ученых, создающих в большой компании продукты для ежедневного потребления: уходовую косметику, средства для дома, полный арсенал ухода за полостью рта. Каждый из этих инноваторов — уникальный случай, со своими амбициями, тревогами и способом мышления. Один готов спорить до хрипоты о научной гипотезе, другой не может сосредоточиться, потому что «утром моя кошка так странно на меня посмотрела». Как превратить этот коллектив блестящих, но порой сложных людей в слаженную команду, которая создает инновационные продукты и соблюдает бизнес-дедлайны?  Своим опытом руководства R&D-центром SPLAT Global поделилась Елена Новоселова, директор R&D-центра компании.  

Кто такие ученые: умные, креативные, особенные

В SPLAT Global есть собственный научно-исследовательский отдел, который на протяжении 25 лет создает формулы для брендов компании. Основные категории — уход за полостью рта, средства для ухода за телом, экологичные средства для ухода за домом. Абсолютно все продукты разрабатываются внутренней командой и имеют уже более 48 патентов в 26 странах мира. Поэтому R&D-команда — это мозг всей компании в прямом и переносном смыслах.

Первое, что нужно понять о научных сотрудниках: они бывают разные. «Есть очень умные люди, есть креативные люди, а есть умные и креативные люди, — и это три разных типажа», — объясняю я обычно новым менеджерам. В инновационных R&D-центрах работают все три типа, и к каждому нужен свой подход.

Не обязательно иметь научную степень, чтобы классно выполнять свою работу. Но с промышленным дизайном лучше справится сотрудник с нестандартным мышлением, причем его IQ будет совершенно неважно. А для гения с IQ 160 гораздо интереснее будет решать какую-то поисковую задачу, которая решается линейно, логично, а креатив не нужен.

Что объединяет практически всех научных сотрудников? Можно выделить три фундаментальные черты:

1. Неиссякаемое любопытство. То, что объединяет всех действительно творческих людей, людей науки — это любопытство и умение выйти за рамки обыденности. «А что будет, если нажать на эту кнопку?», «А что будет там, за поворотом?» «А что будет, если вот это смешать?» — и много-много подобных вопросов. Все это движущая сила любой науки.
2. Амбициозность и перфекционизм. Признание — критически важный фактор для ученых. Если весь мир следит за премией «Оскар» и обсуждает фильмы, костюмы и саундтреки, то мы в своем научном чате так же следим за «Нобелевской премией» и ее лауреатами.
3. Постоянная неуверенность в себе. Парадокс: именно из-за глубоких знаний ученые часто понимают, как много они еще не знают. Отсюда — постоянные сомнения.

Мотивация: от признания до новых вызовов

Как мотивировать команду высококвалифицированных специалистов? На финансовой мотивации далеко не уедешь. Куда важнее:

Признание и похвала. Научные сотрудники — люди амбициозные, им жизненно необходимо чувствовать, что их вклад замечен и оценен. Публичное признание, авторство в статье, возможность выступить на конференции — все это работает лучше любых премий.

Сложные, амбициозные задачи. Творческие люди, ученые очень быстро учатся и наращивают экспертизу. Если не давать им новых задач для развития, стагнация неизбежно приведет к демотивации. Человек может три года терпеть, что ему неинтересно, а потом просто встать и уйти. Поэтому, время от времени, я «перекидываю» своих сотрудников на смежные категории продуктов или подключаю к другим проектам, если вижу, что им интересно попробовать что-то новое. Это помогает избежать выгорания и дает свежий взгляд.

Чувство сообщества. У нас есть чат научного комьюнити — место, где обсуждают научные новости, публикации, мемы. Где кто-то может поделиться информацией о сверхпроводниках, кто-то — кинуть картинку с котиком, а кто-то в час ночи написать: «Нашли новую пасту конкурентов, давайте разбирать!» И это нормально.

Управление: уравнение со свободой и структурой

Ученые категорически не любят, когда ими управляют напрямую. «Я же классный ученый, не учи меня, как образовывается двойная ковалентная связь!» — вот их типичная реакция на прямые указания. Поэтому я выработала деликатный подход. Моя задача — мягко направить мысль в нужном русле, подсказать направление, чтобы человек сам пришел к выводам.

Также поощрить их к продуктивному сотрудничеству могут комфортные условия труда. Людям науки нравится, когда с них максимально снимают административные и отчетные обязанности, облегчают их быт и создают комфортные условия для исследований и экспериментов.

В то же время у нас есть бизнес-план выпуска новинок, жесткие сроки и KPI. Как соблюдать баланс?

1. Жесткие дедлайны, всегда немного опережающие реальные сроки.
2. Контрольные точки проверки прогресса.
3. Своевременная остановка исследования, чтобы не уходить в бесконечные глубины науки.

Я часто напоминаю команде: «Мы не научно-исследовательский институт. Мы бизнес, мы делаем деньги. Нам просто очень повезло, что при этом мы можем и себя развивать с точки зрения науки».

Структура коммуникации: от one-to-one до брейнштормов

Наша система коммуникации выстроена на нескольких уровнях:

1. Индивидуальные встречи с каждым сотрудником. Обычно за 2-3 недели прохожу весь круг из 30 человек. Обсуждаем все: от рабочих проектов до личных вопросов, если сотрудник сам их поднимает.
2. Еженедельные встречи отделов — отдельно для инноваторов, отдельно для лаборатории. У каждого направления есть свой лидер, которого я постепенно «раскачиваю» на развитие менеджерских качеств.
3. Большие встречи с руководителем (директором по развитию), где обсуждаются визионерские моменты и долгосрочная стратегия.
4. Еженедельные брейнштормы — час-два, посвященные актуальным проблемам или новым результатам исследований. Сюда привлекаются все заинтересованные сотрудники — от ассистентов до ведущих менеджеров по инновациям.

Кстати, ученые не любят open space в нашем московском офисе компании и предпочитают более камерные рабочие пространства. Поэтому мы компенсируем этот дискомфорт дополнительными возможностями, например, днем удаленной работы и регулярной бронью переговорных.

Зато у нашей команды есть большая лаборатория прямо в офисе в центре Москвы — такое не часто встретишь. Это очень удобно для быстрой коммуникации с другими подразделениями: в двух шагах сидят все команды, и можно быстро отрабатывать изменения в рецептурах, тестировать образцы и обсуждать проблемы.

Развитие и рост: от ассистентов до экспертов

Найти готовые кадры на рынке почти невозможно. В прошлом году я провела 149 собеседований и взяла только одного человека. Поэтому наш подход — «взращивать» специалистов с уровня ассистентов.

Для этого у нас выстроена система менторства: младшие закреплены за старшими, и первое время это даже включено в KPI наставников. Каждый сотрудник знает свою траекторию роста и точки перехода: сколько нужно отработать, сколько дать выпусков, какого уровня сложности должны быть разработанные продукты, чтобы перейти на следующую ступень.

Кроме того, мы активно поддерживаем научное развитие: наши сотрудники выступают на конференциях, ездят на обучение и обмен опытом в R&D-центры наших партнеров в разных странах и публикуются в уважаемых международных журналах уровня.

Q1-Q3. Квартиль (четверть) Q — это категория научных журналов, которую определяют библиометрические показатели, отражающие уровень цитируемости, то есть востребованность журнала научным сообществом. Только в прошлом году у нас было 20 публикаций в таких изданиях.

Баланс между наукой и бизнесом: формализованные процессы

Работа R&D-центра в бизнесе — это всегда баланс между научными амбициями и бизнес-результатами. Чтобы структурировать этот процесс, мы выделяем два этапа:

• Стадия инноваций (Innovation Stage) — это гипотезы, их проверка, доказательства. По сути, это НИР (научно-исследовательская работа), которая может занимать от 2 до 3 лет.
• Разработка рецептур — когда уже отработанная инновация вводится в продукт. Это ОКР (опытно-конструкторская работа), которая в идеале занимает 9 месяцев, но на практике обычно длится около года.

Инновации — это всегда высокие риски. Можно войти в 10 проектов и выйти с невпечатляющим или неприменимым к реальному продукту результатом. Уровень успеха варьируется: иногда это 30 %, иногда 50 %, иногда 70 % — все зависит от сложности проектов. В любом проекте важно вовремя осознать, если ты ошибался, и отказаться от этого проекта, пока в него не пошли еще новые инвестиции, — это мое твердое убеждение.

Но именно поэтому так важно иметь четкую процедуру оценки проектов и управления рисками. В прошлом году мы собрались со всеми кросс-функциями (блок управления цепочками поставок, юридический и производственный отделы, отдел складской логистики и производственного копакинга, отдел технического регулирования и наш R&D-центр) и вместе переписали весь бизнес-процесс разработки продукта с точки зрения заказа от бренд-команд, от маркетинга, чтобы он был в стратегическом пайплайне компании и включал в себя все: разработку рецептуры и упаковки, клинические исследования, клеймы, коммуникации с потребителем, рецептуры, инновации, патентование, научные публикации. И когда этот бизнес-процесс соблюдается на всех стадиях, то риски минимальны.

Современные тренды в R&D: скорость, эмоциональность и цифровизация

Рынок меняется, и с ним меняются требования к R&D. Ключевые тренды:

Ускорение принятия решений и цикла разработки. Потребитель уже не готов ждать годами, пока компания разработает идеальный продукт. Поэтому мы еще несколько лет назад внедрили программы искусственного интеллекта в свои процессы — это позволяет сократить время на исследования примерно на 20 %, позволяя проверить точность гипотез с помощью ИИ. Сейчас ИИ помогает нам в 26 инновационных проектах в четырех категориях: уход за полостью рта, уход за волосами, уход за кожей и средства для дома. И мы видим огромный потенциал для дальнейшего развития. 

Фрагментация внимания потребителей. Быстрый дофамин в потреблении коснулся и FMCG. У потребителей нет сосредоточенности на одном продукте, все хотят частой смены впечатлений — это реальность, которую нам приходится учитывать при разработке. И при этом мы сохраняем фокус на инновационности. Нам важно, чтобы каждый новый продукт был эффективнее того, что сейчас, иначе мы просто не выпустим его на рынок. Наш порог эффективности — более 20 % улучшения по сравнению с лучшими образцами на рынке (часто это продукты нашей же компании).

Запрос на эмоциональность Концепция mood-management основана на идее, что наши эмоциональные состояния можно не только осознавать, но и активно регулировать. Ее истоки уходят в биологию, медицину, психологию и нейронауку, где исследуются механизмы влияния окружающей среды, привычек и технологий на наше настроение. Поэтому тренд про управление состоянием человека через рутинные продукты для нас очень актуален. В своих продуктах мы используем проверенные методы и научные подходы для создания условий, способствующих гармонизации эмоционального фона пользователя. В качестве примера можно привести зубную пасту SPLAT Stress OFF или веганское мыло BioMio с бергамотом и зеленым чаем. Такой подход помогает не только повысить уровень комфорта, но и сделать управление своим состоянием более осознанным и доступным в повседневной жизни.