Почему у дистрибьюторской компании дефицит при полных складах

Знакома ли вам такая картина

У вас полный склад, страховые запасы по категории «А» созданы с излишком. Закупщик регулярно открывает отчет по остаткам — все «зеленое». А продажи день изо дня жалуются: «клиент ушел, у нас не было нужного товара».

Почему так происходит?

На первый взгляд, такая ситуация совершенно нелогичная. Денег в запасах больше, чем в прошлом году, контроль усилили, но при этом жалоб от продаж меньше не стало. Что не так?

Вероятно, ответ нужно искать среди неочевидных причин.

Где дистрибьюторские компании теряют заказы

Возьмем торговлю стройматериалами. Компания продает, в том числе, ламинат, двери, сантехнику — товары, которые приносят основную выручку и прибыль. Закупщик держит их в наличии железно. Но рядом с ламинатом нужны, в зависимости от клиента, подложка, набор для укладки, клей, пороги, переходные профили и т. д. С дверью — наличники, добор, петли, ручки, завертки, пороги, уплотнитель.

Сопутствующие позиции продаются на значительно меньшую сумму, чем основной ассортимент, и в отчете «ABC» по выручке и прибыли они попадают в категории «B», а чаще в «С». Закупщик в цейтноте текучки их не успевает контролировать, система подсвечивает ошибки, но отклонений так много, что среди них в первую очередь ищут самые денежные.

И вот клиент выбрал дверь, но наличников такого цвета нет, понравившейся ручки со стенда или сайта нет — далее он взвешивает, стоит ли покупать в этом месте только двери. Кроме случаев существенной экономии или неповторимого дизайна двери, клиент предпочтет не дробить заказ и выбрать место, где есть все сразу.

Аналогичные ситуации у дистрибьюторов упаковки, электрики, товаров для дома, оборудования, КИП, средств защиты и т.д. Например:

Сложности для клиентов

Если вы закрываете 85% потребности клиента, а в 15% он должен дозаказать другом месте, вы вынуждаете покупателя:

• договариваться с другой компанией о закупке на маленькую сумму, переплачивая при этом как за каждую позицию, так и за логистику;
• сделать в 2 раза больше бюрократических манипуляций: 2 заказа, 2 счета, 2 УПД, 2 требования на оплату, 2 проводки, 2 приемки на складе, контроль 2 поставок вместо одной;
• если потребуется согласование 2 договоров вместо одного — это вообще может свести на нет все попытки убедить клиента купить неполный заказ — нужна существенная разница в цене и крупная сумма заказа для видимой экономии.

В подобных ситуациях ваша скидка на основной товар может не спасти, поскольку клиент анализирует не только цену позиций, но и оперирует стоимостью полного заказа с доставкой, условиями оплаты, датой исполнения и, это очень важно, личным затрачиваемым временем. Если у конкурента он закроет свой заказ целиком — клиент выиграет, даже переплатив 5–15% за сопутствующий ассортимент.

Рассмотрим пример. В таблице сведены предложения двух дистрибьюторов упаковочных материалов Альфа и Бета (с одинаковыми условиями поставки и оплаты). Итоговое предложение поставщика Альфа дешевле, чем поставщика Бета, однако двух самых малых по стоимости позиций у поставщика Альфа нет.

Разницы в суммарной стоимости позиций 1–7 между Альфой и Бетой почти нет — предложение Альфа на 23 руб. меньше, чем предложение Бета.

Недостающие позиции 8 и 9 занимают всего 3,8% от общего размера заказа. Эти позиции у поставщика Бета стоят существенно дороже: позиция 8 отличается на 11,56%, а позиция 9 — более, чем на 15% по отношению к Альфе.

Тем не менее, вы видите, что даже при таком большом различии в цене позиций 8 и 9, итоговое превышение предложения поставщика Бета — менее 0,6%.

В подобной ситуации закупщик не будет рисковать, ждать, когда у поставщика Альфа две недостающие позиции появятся на складе, а сделает заказ целиком у поставщика Бета, переплатив 0,6% за весь заказ.

Искажения классического ABC-анализа

Если менеджер по закупкам использует АВС-анализ для контроля за дефицитом позиций, то при ассортименте, исчисляемом тысячами SKU, времени и внимания хватает лишь на категорию «А». Поэтому закупщик регулярно пропускает проблемы с дефицитами сопутствующих товаров. В похожую ловушку попадают и руководители: раз категория «А» в наличии, кажется, что все более-менее хорошо.

Когда ранжируют ассортимент только по выручке и прибыли, в категорию «А» попадают дорогие товары с высокой маржой. «Сопутка» туда не попадет — она продается существенно меньше. Примеры выше, показывают, насколько серьезно влияние сопутствующего ассортимента на сделку.

Чтобы не искажать картину дефицитов и проводить анализ корректно, нужно добавить еще одно, либо два измерения: количество заказов и (или) количество клиентов, которые этот товар берут. Для дистрибьюторских компаний рекомендуем выбирать количество клиентов, тогда как для розницы больше подходит количество заказов.

Товар, который стоит 300 руб. и приносит суммарно незначительную прибыль, может оказаться по числу заказов в категории «А» — это часто заказываемая позиция. Когда такого товара нет на складе, вы теряете не 300 руб. выручки, а потенциально весь заказ, в котором он должен был быть.

Четыре измерения ассортимента

Чтобы увидеть скрытую «сопутку», нужен ABC-анализ по четырем параметрам одновременно:

Главный сегмент, ради которого все затевается, — это товары категории А или B по заказам и клиентам, но при этом B или C по прибыли и выручке.

Это и есть скрытая «сопутка». Недорогая, частая, незаметная в классических отчетах и крайне важная для удержания клиентов.

Отчет для 1С — Конструктор Ассортиментной Матрицы (КАМ)

Сделать четырехмерный ABC руками в Excel можно. Для этого нужно выгрузить продажи за период, прогнать четыре расчета, свести их в одну таблицу. Это задача на два-четыре часа работы опытного специалиста, или на день-два рядового сотрудника. Но через месяц используемые данные устаревают, и нужно повторять все заново.

В отчете 1С КАМ — Конструкторе ассортиментной матрицы такой анализ — это встроенная функция. Инструмент работает внутри учетной системы 1С с вашими оперативными данными, и позволяет ранжировать товары сразу по четырем параметрам: прибыли, выручке, заказам, клиентам. На выходе получается таблица, в которой каждой позиции присвоен код вида «АААА», «ABBC», «BBAA» — и так далее.

Дальше с помощью фильтра закупщик выбирает интересующий срез. Например, «А или B по заказам и клиентам, при этом C по прибыли» и получает список тех самых скрытых бестселлеров, которые до этого момента попадали в слепую зону.

После этого матрица превращается из аналитики в инструмент управления. Найденные SKU можно:

• перевести в сегмент приоритетного контроля наличия;
• задать им отдельные параметры страхового запаса;
• настроить особые правила пополнения отдельно от логики, которая работает для категории А по прибыли;
• настроить отдельную метрику по наличию.

То, что раньше требовало ручной выгрузки через программистов и ряд сводных таблиц, теперь можно делать самостоятельно внутри 1С.

Пример анализа позиций «слепой зоны»

Компания торгует отделочными материалами. Ассортимент более 8 500 позиций. Категория «А» по прибыли более 1000 SKU: ламинат, двери, керамогранит, сантехника среднего сегмента и др. По ним наличие (уровень сервиса) ежемесячно держится на уровне 95%. Закупщик запускает в 1С КАМ четырехмерный анализ за последние 12 месяцев. Фильтр: «А или B по заказам, C по прибыли». Система выдает 98 позиций.

Что в этом списке?

• Подложка под ламинат нескольких толщин — 8 SKU;
• Плинтус и комплектующие к нему — 17 SKU;
• Пороги — 4 SKU;
• Наличники, доборы — 19 SKU;
• Завертки, ручки для дверей — 38 SKU;
• Затирки, крестики, грунтовка малой фасовки — 12 SKU.

Закупщик проверяет наличие по этим 98 SKU. Результат — 71%. То есть каждая третья позиция из тех, которые клиент почти наверняка возьмет вместе с основным товаром, в моменте отсутствует.

После того как эти 98 SKU переводятся в сегмент приоритетного контроля и получают свои нормативы запаса, наличие по ним увеличивается до 94–96% за два месяца. Происходит небольшое снижение оборотных средств — менее 0,5% от стоимости общего запаса. Основной эффект — это рост среднего чека и снижение отказов по причине «нет в наличии».