Когда власть меняет форму. От управления к влиянию

Переход из роли топ-менеджера в совет директоров сегодня становится одним из наиболее заметных этапов развития управленческой карьеры. Но этот переход связан не только с передачей опыта и расширением влияния. Он требует от руководителя фундаментальной перестройки — изменения того, как он понимает свою роль, ответственность и способ создавать ценность.

Недавняя статья Майкла Уоткинса, профессора по лидерству и организационным изменениям IMD, в Harvard Business Review о преемственности и смене руководства напомнило мне о том, к чему я постоянно возвращалась в ходе своей работы с руководителями и своих исследованиях. По его мнению, сегодня переход к роли лидера уровня всей организации становится значительно сложнее, чем раньше. На это влияют три фундаментальных изменения.

Во-первых, искусственный интеллект меняет саму природу управленческой работы: если раньше ценность руководителя во многом заключалась в способности анализировать информацию и формировать выводы, то теперь технологии могут выполнять значительную часть этой аналитической функции. Поэтому роль лидера смещается от производства инсайтов к способности оценивать качество решений, принимать суждения и определять, каким рекомендациям можно доверять.

Во-вторых, геополитическая нестабильность превращает внешнюю среду из фонового фактора в один из ключевых элементов стратегии: решения о цепочках поставок, данных, инвестициях и выходе на рынки требуют учета политических и регуляторных рисков.

Наконец, сами карьерные траектории руководителей изменились: из-за более плоских организационных структур и сокращения промежуточных управленческих ролей переход от функционального эксперта к лидеру бизнеса стал более резким, а возможностей постепенно развивать широту мышления стало меньше.

От лидера требуется видеть бизнес целиком, принимать решения в условиях отсутствия или неполной информации, понимать влияние технологий на компанию, учитывать внешние риски и уметь выделять действительно важные приоритеты среди множества конкурирующих задач. Поэтому компаниям необходимо по-новому подходить не только к развитию руководителей, но и к оценке их готовности к более широким ролям.

Именно поэтому переход в совет директоров становится не просто следующим карьерным шагом для опытного руководителя, а новым этапом профессионального развития, требующим другого способа мышления и другой модели влияния.

И я согласна с этим, однако при этом задаюсь вопросом: не упускаем ли мы из виду что-то принципиально важное? Возможно, говоря о подготовке лидеров к новым ролям, мы слишком много внимания уделяем развитию компетенций и недостаточно — внутренней трансформации, которую требует сама роль.

В моей работы с руководителями, впервые занявшими позиции независимых членов советов директоров, я обнаружила, что основной переход связан не только с освоением принципов корпоративного управления, способностью вносить стратегический вклад или выстраивать новые отношения с акционерами и менеджментом. За внешней стороной роли — регламентами, ответственностью и процессами принятия решений — происходит более глубокая трансформация: человек заново определяет свое место в системе управления.

Переход в совет директоров требует переосмысления привычного отношения к власти, влиянию и профессиональной значимости. Им приходилось заново отвечать на вопросы: где заканчивается операционное управление и начинается надзор; как влиять, не имея исполнительной власти, где чья ответственность — генерального директора, менеджмента компании или совета директоров; каким образом сохранять независимость, при этом оставаясь частью системы и т.д. Другими словами, человеку приходилось заново выстраивать отношения с властью, авторитетом и собственной профессиональной ролью.

Именно поэтому такой переход может вызывать неожиданное чувство неуверенности или даже недопонимания у очень опытных руководителей. Причина не в недостатке компетенций или управленческого опыта — напротив, чаще всего речь идет о людях с успешной карьерой и значительными достижениями. Сложность заключается в изменении самой основы профессиональной идентичности. Руководитель, который многие годы создавал ценность через прямое управление, принятие решений и ответственность за результат, должен научиться работать в другой системе координат. В роли члена совета директоров его задача уже не в том, чтобы управлять вместо генерального директора или предлагать готовые решения, а в том, чтобы помогать компании и менеджменту лучше видеть ситуацию, задавать более точные вопросы, выявлять риски и принимать более взвешенные решения. Это один из самых сложных переходов для бывших топ-менеджеров: от позиции «я знаю, что нужно сделать» к позиции «я помогаю компании лучше думать и принимать решения». Меняется не уровень влияния, а его природа.

Но одновременно меняется и запрос самого бизнеса. Далеко не каждая компания может или должна приглашать в штат бывшего CEO международной компании или топ-менеджера крупнейшей корпорации. Стоимость такого специалиста высока, а его экспертиза зачастую необходима не для ежедневного операционного управления, а для решения ключевых стратегических задач — выхода на новый этап роста, трансформации бизнеса или принятия сложных решений в условиях неопределенности. Именно поэтому во всем мире, включая Россию, развивается практика привлечения опытных руководителей через советы директоров и консультативные советы. Такой формат позволяет компаниям получать доступ к экспертизе без создания полноценной исполнительной роли.