Как компании заменяют корпоративные платформы, не теряя управляемость

Сегодня для бизнеса замена внутренних платформ — это прежде всего вопрос управляемости. Если корпоративная система не обновляется и не развивается, дорожают изменения и усиливается зависимость от сложившейся архитектуры. О том, как в этих условиях выстроить поэтапную трансформацию и сохранить контроль над ключевыми процессами, рассказывает Светлана Ермакова, руководитель направления CRM и BPM, «Софтлайн Решения» (ГК Softline).

– С какими проблемами чаще всего сталкиваются сотрудники, поддерживающие развитие внутренних платформ в крупных компаниях?

– Внутренние платформы исторически собирались вокруг одного большого ядра — чаще всего это был корпоративный портал и все, что к нему постепенно «прирастало»: совместная работа, файловые библиотеки и базы знаний, заявки от финансов, юристов, HR, отдельные процессы и даже прикладные решения вроде небольших систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) или сервис-деска. 

На старте такая модель действительно давала быстрый эффект. Со временем внутри подобных платформ накапливается огромное количество кастомизированных процессов, данных и взаимосвязей. В результате любая серьезная доработка превращается в отдельный проект с вовлечением специалистов, а иногда и внешних партнеров.

– Можно ли сказать, что именно после 2022 года эта модель начала упираться в ограничения?

– После 2022 года многие компании столкнулись с отсутствием поддержки и обновлений зарубежных решений, а также с сокращением компетенций под привычный технологический стек: специалисты и интеграторы последовательно перепрофилировались на отечественные платформы. В итоге эксплуатация и развитие таких систем действительно заметно усложнились.

Одновременно стало понятно, что заменить их «точным слепком» в большинстве случаев невозможно: прямых аналогов на рынке не было. Это, в свою очередь, привело к росту стоимости и рисков миграции.

Тем не менее к трансформации бизнес в конечном итоге подталкивают именно управленческие триггеры: рост сроков согласований, невозможность быстро менять процессы, высокая цена доработок или зависимость от ограниченного круга подрядчиков.

– Как компании действуют на практике, когда понимают, что прежняя платформа не справляется со своими задачами? 

– Вместо одной громоздкой системы внедряют современные решения, которые позволяют выстраивать единый процессный контур и рабочее пространство, которые можно настраивать и развивать поэтапно —  без постоянной кастомной разработки.

– Достаточно ли здесь ИТ-команды или проект требует участия бизнеса?

– Одной ИТ-команды здесь недостаточно. Подобные проекты затрагивают бизнес-процессы компании: их необходимо исследовать, анализировать, возможно, попутно упрощать и формализовывать совместно с бизнесом. Поэтому уже на ранних этапах — аудита и пилотов — становится понятно, что речь идет не просто о внедрении софта, а о структурированных изменениях в управлении и работе с процессами компании с участием бизнес-пользователей в первую очередь.

ИТ-подразделение в этой модели отвечает за архитектуру всей внутренней цифровой среды —  за связность процессов и данных, интеграции, внешние и внутренние контуры и устойчивость архитектуры при росте нагрузки и изменениях, а бизнес —  за содержание процессов и приоритеты их развития.

– Как на практике выглядит работа над такими проектами?

– Любой проект начинается с внутреннего аудита: анализируются процессы, накопленные данные, взаимосвязи, какие функции бизнеса закрываются внутри платформы и какой уровень кастомизации сформировался за годы эксплуатации. Отдельно оценивается критичность процессов и возможность их пересмотреть или упростить. На этом этапе почти всегда оказывается, что реальная картина заметно отличается от того, как она описана в документации и регламентах.

Дальше выбирается процесс для автоматизации —  либо наиболее чувствительный для бизнеса, либо, наоборот, самый простой для старта, где можно быстро показать результат. В нашей практике, подобный пилот позволяет не воспроизводить прошлую систему целиком, а сразу выстроить минимально жизнеспособный продукт (MVP) и проверить архитектурные решения на практике.

После этого проект развивается итеративно: через прототипирование, опытную эксплуатацию и постепенную миграцию данных. Такой подход снижает риски потери управляемости, позволяет аккуратно работать со сложными взаимосвязями и параллельно формировать внутри компании собственную экспертизу для дальнейшего развития системы.

– Этот подход уже можно считать новым стандартом корпоративной цифровизации?

– Скорее, это подход, который сложился под влиянием последних лет. Бизнес уже не пытается воспроизвести прежние решения. Его интересует управляемый подход с учетом реальных ограничений и рисков. Заказчики, прошедшие через сценарии срочного импортозамещения, все чаще говорят о необходимости выстраивать внутреннюю платформу так, чтобы ее можно было развивать и поддерживать силами компании.

На практике это выражается в выборе платформенного подхода с понятной архитектурой: единое рабочее пространство для документов и совместной работы, процессный контур для внутренних сервисов, внешний контур для партнеров и поставщиков и плотная интеграция с учетными системами.