Количество вмешательств руководителя как показатель зрелости организации

Руководителю приходится постоянно подключаться к работе подразделений: согласовывать решения, исправлять ошибки, разрешать спорные ситуации и контролировать выполнение задач. Обычно это воспринимается как естественная часть управления. Количество таких вмешательств может быть одним из показателей зрелости системы: чем совершеннее выстроены процессы, тем меньше ресурсов требуется для поддержания их работы.

Закон развития технических систем

При изучении развития сложных систем, техники, архитектуры и технологий можно пользоваться общим законом развития технических систем Генриха Альтшуллера и Ричарда Фуллера.

Этот закон можно упрощенно описать таким образом: чем более совершенна техническая система, тем меньше материала требуется для получения от нее заданного результата. Идеальным решением становятся системы, в которых вещество будет не нужно совсем — на смену ему придут поля, излучения, окружающая среда или даже пустота (вакуум).​

Примеры: беспроводная зарядка смартфонов и автомобилей, замена обрабатывающего инструмента лазером (поле), RFID-метки вместо заполнения бумажных бланков

Для иллюстрации данного закона и, в частности, тенденций развития архитектуры, можно взять сравнение массы используемого материала для создания одной пирамиды в Гизе и аналогичную массу материала, необходимую для возведения 18 зданий Empire State Building по 103 этажа каждое.

Похожий пример, но уже из области промышленного производства — оптимизация конструкции детали для 3D производства. Первоначальная деталь проста — труба и 6 «ушей» на которых фиксируются 6 кабелей. Но в противовес простоте такой конструкции — высокая материалоемкость и явные излишки металла в местах, где деталь не испытывает серьезные нагрузки. Первый этап оптимизации детали позволил получить конструкцию (средняя на рисунке), имеющую аналогичную прочность, но при этом на 30% более легкую по сравнению с исходным.

Окончательная проработка позволили сэкономить 75% материала от первоначальной детали при неизменной прочности. То есть новая деталь весит 100 г вместо 400 г исходного варианта.

−30%

первый этап оптимизации

−75%

400 г 100 г, финальная версия

Проекция на менеджмент организации

Похожие примеры можно наблюдать и в менеджменте организации. Развитие управления в компании сродни эволюции этих трех деталей. Чем более развит менеджмент в компании, тем меньше «материала» будет уходить на его производство. Только в качестве материала будет выступать деньги, время, человеко-часы, ресурсы компании и энергия руководителей, которые требуются на его поддержание.

То есть, чем более эволюционировал менеджмент, тем меньше энергии и ресурсов он будет отвлекать на себя.

Эти два примера с архитектурой и технологией хорошо визуализируют направление развития менеджмента организации — в те инструменты, которые снижают количество вмешательств в процесс.

Проблемы автоматизации бизнес-процессов (БП), зачастую связаны с тем, что при ошибках проектирования БП требуется существенное количество вмешательств человека. Иногда можно наблюдать, что число персонала до и после автоматизации не сократилось (а если и сократилась, то незначительно), причем квалификация сотрудников, необходимая для работы с более сложными системами, выросла, а значит и затраты на персонал увеличились.

Это не то, что хотел бы топ-менеджмент и не то, что помогает архитектуре компании совершенствоваться.

Например, только оптимизация одного бизнес-процесса закупок позволяет организации в течение полугода — года добиться увеличения прибыли от 2 до 5%. В итоге от руководителя компании потребуется на порядок меньше вмешательств в процесс при повышении результативности закупочной деятельности.

Хорошим примером роста эффективности системы можно назвать замену гаишников камерами контроля скорости. Это на порядок снизило коррупцию, на несколько порядков увеличило собираемость штрафов и в десятки раз повысило исполнение скоростного режима.

Развитие бизнес-систем — это высокоинтеллектуальный труд, требующий значительного числа сотрудников, и реализовать это просто по принципу «а давайте сделаем» не получается. Мешают, в частности, оперативные вопросы, которым руководителям приходится уделять значимую часть своего рабочего времени, есть много препятствий, выстроившихся в «так исторически сложилось», которые притормаживают развитие.