Анализ рисков производителей пластмасс и резинотехнических изделий

Казалось бы, отрасль производства пластмассовых изделий должна быть на подъеме. Спрос на упаковку, трубы, геомембраны, композитные материалы растет. Импортозамещение открывает ниши, которые раньше были заняты иностранными поставщиками. Тренд на полимеры — глобальный и устойчивый. Логично предположить, что производители пластмасс процветают.

Но когда я смотрю на отчетность определяющих игроков этой отрасли, я вижу другую картину. При росте выручки маржа сжимается. При гигантском спросе компании едва удерживают рентабельность. А некоторые и вовсе работают в операционный минус.

В чем дело? Давайте посмотрим на цифры.

Выработка: деньги есть, но их все меньше

Первый показатель — чистая Выработка. Это выручка минус полностью переменные затраты: сырье, энергия, логистика. По сути, это то, что компания реально заработала на продажах до постоянных расходов.

Средняя чистая Выработка в отрасли — около 200–400 млн руб. на компанию в год. Для бизнеса с выручкой в несколько миллиардов — это очень мало. Маржа составляет 10–15% от выручки, а у некоторых игроков — 5–7%. В отдельных случаях она и вовсе отрицательная: переменные затраты превышают выручку. Это означает, что каждый произведенный килограмм изделий приносит убыток еще до того, как компания заплатила административные расходы и проценты по кредитам.

При этом выручка растет. У большинства игроков — двузначные темпы роста. Значит, проблема не в спросе и не в ценах. Проблема в себестоимости. Сырье — полимеры, добавки, красители — дорожает. Логистика дорожает. Энергия дорожает. А отпускные цены производители поднять не могут: рынок высококонкурентный, заказчик давит.

Это классическая ловушка для переработчиков: вы зажаты между поставщиками сырья, которые диктуют цены, и покупателями, которые требуют скидок. Ваша маржа — это то, что остается между ними. И она сжимается.

Запасы: склады забиты, а денег нет

Второй показатель — Запасы. Это все деньги, вложенные в активы: оборудование, сырье, готовая продукция на складе, дебиторская задолженность.

Вот что бросается в глаза. Практически у всех игроков отрасли колоссальная дебиторская задолженность. У некоторых она превышает выручку за полгода. Это означает, что производители кредитуют своих покупателей. Они отгрузили продукцию, но денег не получили. Покупатели пользуются отсрочками в 90, 120, 180 дней. А производитель в это время должен платить поставщикам сырья, выдавать зарплату, обслуживать кредиты.

Запасы готовой продукции на складах тоже растут. Компании производят «на склад» в надежде на будущие заказы. Это замораживает оборотный капитал. Деньги лежат в паллетах с пленкой и ящиках с преформами, а не на расчетном счете.

При этом основные средства — экструдеры, термопластавтоматы, выдувные машины — активно обновляются. Инвестиции идут. Но отдача от них не растет пропорционально. Выработка на рубль основных средств падает. Это симптом: деньги вложены в оборудование, которое не генерирует дополнительный денежный поток.

Операционные расходы: проценты съедают прибыль

Третий показатель — Операционные расходы. Это управленческие затраты, проценты по кредитам и сальдо прочих доходов и расходов.

Средние Операционные расходы — около 50–150 млн руб. на компанию в год. Но главный тревожный симптом — процентные выплаты. У нескольких крупных игроков проценты к уплате сопоставимы с валовой прибылью. Это означает, что компания работает, по сути, на банк. Вся маржа, заработанная в цехе, уходит на обслуживание долга.

Отрасль перекредитована. Компании набирают займы на пополнение оборотных средств — как раз для финансирования той самой дебиторской задолженности и складских запасов. Получается замкнутый круг: чтобы продать, нужно дать отсрочку покупателю. Чтобы дать отсрочку, нужно занять у банка. Чтобы обслуживать банк, нужно отдавать проценты. Проценты съедают маржу. Чтобы восстановить маржу, нужно продавать больше. А чтобы продавать больше, нужно давать еще большие отсрочки.

Это порочный круг, из которого нельзя выйти простым наращиванием объемов.

Диагностический тест по методике трех операционных показателей

Три из трех показателей движутся в неправильном направлении. При этом отрасль не в кризисе — компании работают, продукция востребована, выручка растет. Но деньги не доходят до производителей. Они оседают в дебиторской задолженности, складских запасах и процентных платежах.

Где находится ограничение отрасли

Ограничение отрасли производства пластмассовых изделий — не в производственных мощностях. Экструдеры и термопластавтоматы загружены далеко не на 100%. Ограничение — в финансовой модели и в положении на рынке.

Производители пластмасс — это «средний передел» в цепочке создания ценности. С одной стороны — крупные нефтехимические холдинги, которые производят полимеры и диктуют цены на сырье. С другой — розничные сети и крупные промышленные заказчики, которые требуют отсрочек платежа и сбивают цены. Производитель зажат между ними. Его маржа — это то, что удалось отвоевать у поставщика и сохранить в переговорах с покупателем.

В этой ситуации наращивать объемы продаж — значит увеличивать дебиторскую задолженность и складские запасы. Это рост без развития. Выручка растет, а деньги на счетах — нет.

Что делать руководителю пластмассового производства

Рекомендации, которые я даю — не общие слова. Это конкретные шаги, которые можно начать реализовывать завтра.

Первое. Прекратите кредитовать покупателей за свой счет. Проведите ABC-анализ дебиторской задолженности. Выделите клиентов, которые берут максимальные отсрочки. Посчитайте реальную стоимость их обслуживания с учетом процентов по кредитам, которые вы платите банку, пока ждете их оплаты. Окажется, что некоторые «крупные» клиенты — убыточны. С ними нужно пересматривать условия или расставаться. Лучше потерять 10% выручки и восстановить денежный поток, чем сохранить оборот и уйти в кассовый разрыв.

Второе. Синхронизируйте производство с оплатами, а не с заказами. Заказ, по которому не было предоплаты или гарантии оплаты — это не выручка, это риск. Внедрите правило: запуск партии только при подтверждении платежа или при наличии обеспеченной кредитной линии покупателя. Это сократит складские запасы и высвободит оборотный капитал.

Третье. Найдите свои продукты с максимальной Выработкой на единицу времени ограничения. В пластмассовом производстве ограничением может быть конкретный экструдер, конкретная линия, оснастка или даже квалифицированный оператор. Посчитайте, какой продукт приносит больше денег за час работы этого ограничения, и приоритизируйте заказы по этому критерию. Перестаньте запускать «что проще» — запускайте «что выгоднее».

Четвертое. Работайте с сырьевой себестоимостью не через закуп, а через рецептуру. Если цена полимера выросла, это не значит, что нужно перекладывать ее в цену изделия. Возможно, можно изменить рецептуру: добавить вторичное сырье, изменить процент добавок, перейти на другой тип полимера с сохранением потребительских свойств. Это требует работы технологов, но дает гораздо больший эффект, чем попытки выбить скидку у поставщика.

Пятое. Разорвите порочный круг «отсрочка — кредит — проценты».

• Шаг 1. Проведите ревизию дебиторской задолженности. Ранжируйте клиентов по срокам и суммам. Выявите тех, кто «кормится» за ваш счет.
• Шаг 2. Разработайте новую политику коммерческих условий: предоплата — скидка, отсрочка — наценка. Сделайте стоимость денег прозрачной для клиента.
• Шаг 3. Сократите продуктовую линейку. Оставьте только те позиции, которые дают положительную Выработку на единицу времени ограничения. Остальное — либо на аутсорсинг, либо в стоп-лист.
• Шаг 4. Договоритесь с поставщиками сырья о синхронизации поставок с производственным графиком. Сырье должно приходить не «на всякий случай», а точно к моменту запуска партии. Это снизит складские запасы сырья.
• Шаг 5. Направьте высвободившийся оборотный капитал на погашение дорогих кредитов. Сокращение долга на 10% даст экономию на процентах, которая может превысить текущую прибыль.

Шестое. Рассмотрите вертикальную интеграцию. Если ваша маржа сжимается между поставщиком полимеров и покупателем упаковки, возможно, пришло время шагнуть вверх или вниз по цепочке. Наладить собственное производство полимерной крошки из вторичного сырья. Или, наоборот, заняться не просто производством упаковки, а комплексным решением для заказчика: упаковка плюс логистика плюс брендирование. Это повысит добавленную стоимость и снизит зависимость от цен на сырье.

Седьмое. Используйте кризис как возможность для консолидации. Когда отрасль работает на пределе рентабельности, слабые игроки уходят. Сильные — консолидируют рынок. Если у вас есть запас финансовой прочности — сейчас время для поглощений. Покупайте не мощности (их и так избыток), а клиентскую базу и компетенции.

Подведем итог

Отрасль производства пластмассовых изделий находится в парадоксальной ситуации. Спрос есть. Тренд на полимеры — глобальный и долгосрочный. Технологии доступны. Но деньги не доходят до производителей. Они застревают в дебиторской задолженности, оседают на складах готовой продукции и уходят банкам в виде процентов.

Это не кризис спроса. Это кризис финансовой модели и управления потоком. Компании, которые первыми это осознают и перестроят свою работу — от политики продаж до приоритизации заказов и управления оборотным капиталом — не просто выживут. Они выйдут из этого кризиса лидерами консолидированного рынка.

Три операционных показателя — Выработка, Запасы и Операционные расходы — покажут вам динамику лучше, чем любые отчеты о тоннаже. Считайте их. Следите за ними. И помните: цель — не «выпустить больше тонн», а «заработать больше денег». Это и есть процессное мышление в цифрах.

Материал не является индивидуальной инвестиционной или финансовой рекомендацией.